Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios y han podido formar de la nada grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germano-argentino Silvio Gesell (importador de material odontológico y creador del emporio comercial “Casa Gesell”), y tal vez el más conocido de su hermano Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales.

Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico Charles Margerison, “el éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo”.

Una investigación de la Universidad de Illinois, Estados Unidos, demostró que el esfuerzo colectivo supera a cualquier talento individual, porque ni el más brillante es capaz de alcanzar los logros del trabajo en equipo. Es conocida la frase de Magic Johnson, famoso jugador de basquetbol: “No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros, sino qué puedes hacer tú por ellos”.

Sin embargo, frecuentemente se encuentran equipos de trabajo que no funcionan. Las personas que los integran tienen distintos puntos de vista sobre la misma cuestión, desembocan en discusiones interminables o en lamentables atrasos en las tareas. ¿Es lo mismo trabajo en equipo que equipo de trabajo? ¿Será que los miembros del grupo tienen objetivos diversos? ¿Todos tendrán las competencias adecuadas? ¿Alguien coordina el equipo de trabajo?

Efectivamente, si fuera posible esconderse en algún lugar debajo de la alfombra en una oficina, donde se genera un equipo de trabajo, se observaría que muchas veces éste no resulta eficiente: Las personas involucradas asumen distintos roles, algunas tienen actitudes positivas y hacen aportes valiosos, otros actúan pasivamente y adoptan una cómoda posición de “dejar hacer a los demás”, y existen otros que estorban el trabajo ya que “todo lo ven negativamente”. Así es que los que pertenecen al segundo y tercer grupo pueden volver ineficaz la labor del equipo.

A modo de ejemplo, observen esta situación en la empresa XXX S.A.: la misma, de tamaño mediano, se dedica a la producción y venta de autopartes. Trabaja con un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas que venden repuestos. Sin embargo, también cuenta con dos clientes importantes que son plantas automotrices.

Últimamente se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de marketing y ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptan cuentas corrientes a 15 días, cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en efectivo o con cheque. Como resultado de la misma, las ventas a este segmento han subido un 50%, pero la morosidad de los deudores por ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa. Ramón, el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente a cargo de la Gerencia General, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un grupo de trabajo integrado por Francisco, Gerente de Marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la encargada de tesorería; Julia, la nueva contadora, y dos empleados administrativos de confianza suya porque hace 10 años que trabajan con él, Yolanda y Juan. Como tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un mercado del exterior, no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11 hs., Ramón ya está en Ezeiza a punto de tomar su avión. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos:

- Francisco: La buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema con la gestión de las cobranzas ya que también se ha incrementado el porcentaje de morosos, ¿no es así María?

- María: Sí. Los morosos han aumentado un 30% desde que se implementó la promoción. Por un lado, a mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no pude implementar estrategias de cobranzas que las contemplaran, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan por efectivizarlas, sin importarles los resultados financieros. (La mira a Julia que en ese momento mira el piso sin darse por aludida.)

- Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobranzas.

- Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.

- Francisco: Sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron, para gestionar el cambio y apuntar al crecimiento.

- María: Bueno, pero, ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?

- Juan: Un tío mío tiene una consultora que se dedica a eso. Podríamos pedirle un presupuesto.

- Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de Tesorería se ocupe del tema.

- María: (Algo molesta) ¡No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se presentaron hasta ahora!

- Francisco: Tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…

- Pedro: Creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.

- María: Para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les parece?

- Yolanda: ¿Dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al papá de Ramón, que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…

- Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…

- María: (Lo interrumpe) ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?

- Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de ventas integrada con cobranzas. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana y cada uno traiga una idea.

- Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.

- María: Mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos clientes, y luego otorgarles el crédito.

- Francisco: Eso desde ya te digo que no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.

- Pedro: Creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentarle a Ramón a su vuelta.

- Juan: Yo a partir de mañana me tomo una semana de vacaciones.

Se despiden.

¿Es el anterior un equipo de trabajo? Y más aún, ¿es trabajo en equipo? ¿Aporta ventajas, sea para la empresa o para sus integrantes? ¿Funciona este equipo? ¿Qué rol cumple cada uno? ¿Existe un coordinador?

A lo largo del presente artículo se buscará desentrañar el verdadero problema, cómo mejorar los roles de las personas y cuál es el papel del coordinador o líder.

Trabajo en equipo y equipo de trabajo

Para empezar, no es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo, y esto no es un mero juego de palabras. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.

Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes, obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.

Ventajas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo aporta innumerables ventajas para las personas que participan y para los resultados de la empresa.

1. Ventajas para las personas

Las personas que trabajan en equipo se benefician porque pueden acceder a un aprendizaje continuo y permanente, ya que se encuentran constantemente con modos distintos de pensar y de resolver problemas, adquieren conocimientos sobre nuevas oportunidades y, lo que es más importante: ¡conocen nuevas personas!

El trabajo en equipo favorece a sus integrantes porque pueden adquirir mayor comprensión sobre asuntos complejos. Además, sienten satisfacción y orgullo por la tarea bien hecha.

2. Ventajas para la empresa

Los beneficios que se producen en las personas afectan positivamente a las tareas que éstas realizan en la empresa. Los procesos de trabajo mejoran y es posible abordar procesos más complejos.

Esto alcanza resultados positivos en la calidad de productos y servicios, aumenta la rentabilidad y el prestigio de la empresa.

¿Qué impide el buen funcionamiento de un equipo?

A veces subsisten problemas que limitan la participación de las personas en un grupo. Esto se debe a las actitudes de algunas personas:

– Personas temerosas. Algunas personas pueden sufrir este sentimiento. El mismo puede desencadenarse como miedo a no ser aceptadas como miembros del equipo, o a no contar con la aptitud que se espera de ellas. Demuestran inseguridad y falta de confianza en sí mismas. Cuando son nuevas en el grupo pueden preferir permanecer calladas por miedo a equivocarse.

– Individualidades fuertes. Estas personas prefieren destacarse dentro del grupo y tratan de atraer la atención con “sus conocimientos” o “genialidades”, o “hacen sentir su autoridad o superioridad”.

– Individualidades agresivas. Atacan verbalmente o descalifican a los demás integrantes. Pueden manipular a algunos integrantes para lograr imponer ideas que, aunque no sean las mejores, son aceptadas para evitar confrontarse con estas personalidades dominantes.

– Individualidades pasivas. Se aíslan ante conductas agresivas o frente a alguna controversia o si alguien les manifiesta desacuerdo.

– Individualidades dispersas. No prestan atención al diseño y ejecución de las tareas. A veces presentan conductas que buscan distraer a los demás integrantes buscando la diversión y desviándolos de su objetivo grupal.

– Individualidades ausentes. Personas que literalmente no se encuentran presentes o buscan evadir el problema, se retiran o amenazan con hacerlo. Generalmente aportan muy poco.

– Individualidades negativas. Aparentan ser realistas pero son cómodas y no se atreven al cambio. Son del tipo: “yo no puedo aportar nada”, “es más de lo mismo”, “antes no se hacía así”. Suelen tener una visión negativa de las cosas. Aparentan estar colaborando, pero su actitud negativa impide que el grupo haga sinergia.

A partir de estas tipologías se podrían identificar cuáles son las actitudes negativas en la empresa XXX S.A. o en cualquier otra.

Por lo tanto, si se da con algún método para neutralizar a este tipo de individuos, es posible no sólo minimizar obstáculos, sino maximizar las ventajas del equipo.

La psicoanalista y psicopedagoga argentina Alejandra Marroquín apunta que el equipo "no debe aplastar las individualidades sino abrir un espacio de intercambio". Es así que cualquier metodología de trabajo en equipo debe basarse en el respeto mutuo, el reconocimiento de las distintas posiciones, y éstas se basan en la diversa concepción del mundo, la historia de vida, la formación, la cultura. Luego, es necesario trascender de las posiciones diferentes para encontrar objetivos comunes y ser creativos para, juntos, encontrar opciones que conduzcan a los resultados esperados.

La primera condición de la sinergia en un equipo:
el reconocimiento de las distintas posiciones

Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista. En este sentido, colocarse en el lugar del otro es una actividad útil para quien escucha. Preguntarle al hablante por qué tiene un punto de vista particular y pedirle que lo aclare. Esta competencia es la empatía: comprender a la otra persona y colocarse en sus zapatos.

Para manifestar empatía se necesita asentir con gestos y palabras. Por ejemplo: “Sí claro, comprendo…”, o “usted quiere decir que…”, mientras se repiten las expresiones del emisor con otras palabras. Así se transmiten señales de que el que escucha se va identificando con el hablante, que comprende sus necesidades. A la vez, el oyente demuestra sensibilidad y flexibilidad en su actitud.

El psicólogo estadounidense Daniel Goleman destaca que la empatía funciona como un radar social y es la capacidad esencial del mundo laboral.

¿Empatizar significa estar siempre de acuerdo con el otro, abandonar su punto de vista, sus valores? De ninguna manera: empatizar es escuchar y comprender los sentimientos, las emociones y los puntos de vista de los demás sin necesidad de “estar de acuerdo”.

¿También los sentimientos y las emociones ajenas? Desde luego, y para esto se necesita autoempatía: reconocer los propios sentimientos y emociones y ser capaz de controlarlos permite atender los de los demás.

Las emociones pueden expresarse, pero es necesario evitar los estallidos. Mantener la calma mientras uno afirma “tu discurso es enojoso”, no es lo mismo que demostrar con gestos y palabras que uno está rabioso. ¿Qué se debe hacer si alguna persona reacciona de este modo? Es necesario dejarlo que se exprese, dándole a entender que es comprendido. La actitud de no respuesta a los ataques evita el conflicto.

Así es que los equipos eficientes de trabajo están formados por personas que se escuchan entre sí, reconocen sus diversos puntos de vista aunque no los compartan, y son capaces de expresar sus emociones y también de controlarlas.

Y estar abierto a los diferentes puntos de vista y valorarlos aunque sean diferentes a los nuestros es la esencia de la sinergia. La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo de una manera diferente, ya que las historias de vida y las formas de percibir la realidad también son distintas.

El paso crucial del trabajo en equipo:
encontrar intereses comunes

Los intereses comunes a veces no son obvios, pero están latentes. Son oportunidades. Deben ser explicitados y presentados como un objetivo común. Al destacar objetivos compartidos se avanza más fácilmente hacia las tareas o actividades que pueden llevar al logro de los objetivos, y cada integrante del equipo asume un rol.

Para encontrar intereses comunes hay que saber qué necesita el otro y por qué, es imprescindible escucharse mutuamente. Se requieren preguntas respetuosas para ver qué hay detrás de las posiciones en busca de puntos de acuerdo.

De este modo se va desarrollando la sinergia: las personas reunidas para hacer un trabajo que se les encomendó, van reconociendo sus necesidades, sus intereses y encontrando puntos de acuerdo. Este paso resulta crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente: el logro de objetivos comunes.

Cómo avanzar hacia el logro de los objetivos

Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas válidas, a la vez que deciden qué está dispuesto a aportar cada uno.

El coordinador (puede ser jefe de un área o una persona a la que se asignó ese cometido) estimulará a los distintos miembros del equipo a que cada uno haga su aporte.

Se van redactando opciones de solución que luego se evalúan una a una, y se selecciona la que lleva a cumplir mejor el objetivo.

La función del coordinador es primordial: integra armónicamente las funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas y las coordina para la búsqueda del objetivo común.

Sin embargo, ¿el éxito del equipo es el logro de objetivos comunes? Alcanzar los objetivos no constituye de suyo un beneficio para el equipo, sino la autorreflexión y el autoconocimiento: ¿qué pudimos aprender del equipo?, ¿en qué se destaca cada uno?, ¿cuáles son nuestras habilidades? Y mejor aún, ¿qué capacidades necesitamos desarrollar? Para poder generar una metodología como la propuesta es necesario alcanzar un alto grado de compromiso por parte de los miembros de un grupo.

Cómo obtener compromiso

El compromiso afianza el sentido de la responsabilidad de los miembros de un equipo de trabajo, a la vez que le aporta atractivo. Se genera orgullo por pertenecer. Se obtiene cuando los miembros del grupo sienten que pueden expresarse libremente, hacer contribuciones sin perder individualidad, y construir en pos de objetivos deseables para todos, a la vez que alcanzables, gracias a que cada uno asume su responsabilidad.

Qué competencias necesitan tener
los integrantes de un equipo

Entonces, para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros. Todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noción de equipo. Los miembros de un equipo de trabajo necesitan estas competencias:

• Empatía.
• Lealtad y confianza consigo mismo y con los demás.
• Autoconocimiento y autorreflexión.
• Sentido de responsabilidad.
• Autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
• Inquietud de superación.
• Capacidad de autoevaluación.

Estas competencias pueden adquirirse. El ingeniero estadounidense Peter Senge, en su libro La quinta disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos: “…la unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas… el aprendizaje en equipo se inicia en el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos auténticamente. Para los griegos, diálogos era el libre flujo de significados por medio de un grupo, lo cual permitía descubrir información que no estaba al alcance individualmente”.

Es decir que el aprendizaje de competencias de equipo supera en efectividad al aporte individual. Ahora se vuelve necesario definir qué roles necesita un equipo y cuándo es necesaria su intervención.

Asumir diferentes roles, o
cómo volver productivos los puntos fuertes de cada uno

Es natural, y además necesario, que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto inglés en formación de equipos Meredith Belbin, en su teoría sobre roles, recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no serán necesarias nueve personas, algunas suelen tomar más de un rol para sí:

1. El Coordinador

Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.

La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos. Por ejemplo un gerente, en lugar de tener 50 subordinados y estar saturado de trabajo, puede colocar un nivel de jerarquía más bajo que el suyo, incorporando tres subgerentes, que son subordinados suyos y que reúnen cada uno un equipo con un número controlable de personas.

Pero a veces, como señala el experto en gestión estratégica de negocios Henry Mintzberg en su obra El proceso estratégico, “las organizaciones deben suprimir barreras y facilitar la comunicación y la coordinación dentro del mismo nivel jerárquico”. Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema, y deben contar con un integrador o coordinador del equipo. Por ejemplo, en el lanzamiento de un nuevo producto se hace necesaria la coordinación de personas pertenecientes a distintas áreas de la misma empresa: Investigación y Desarrollo, Ventas, Publicidad, Canales de Distribución, Proveedores, Producción. En el caso de XXX S.A. también se necesita la coordinación del área de ventas y marketing, Tesorería, Administración y Contaduría.

Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, sigue diciendo el mismo autor que “…dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad”. En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.

2. El Creativo

Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles. Muchas veces los demás no lo comprenden enseguida, cuando sus ideas afloran, sino más tarde.

3. El Investigador

Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.

4. El Impulsor

Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo, bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.

5. El Evaluador

Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras, y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces puede resultar demasiado crítico.

6. El Cohesionador

Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.

7. El Implementador

Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.

8. El Finalizador

Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.

9. El Especialista

Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.

Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos, volviendo posible la sinergia de competencias.

Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría aportar.

Aprender a trabajar en equipo

A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren cómo armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno irá abandonando su postura o individualidad negativa, para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportarán ventajas visibles a la empresa.