Introducción

No se puede gestionar lo que no se mide. Las mediciones son la clave. Si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo. Si no puede gestionarlo, no puede mejorarlo. La falta sistemática o ausencia estructural de estadísticas en las organizaciones impide una administración científica de las mismas. Dirigir sólo en base a datos financieros del pasado, realizar predicciones basadas más en la intuición o en simples extrapolaciones, y tomar decisiones desconociendo las probabilidades de éxito u ocurrencia, son sólo algunos de los problemas o inconvenientes más comunes hallados en las empresas.

Carecer de datos estadísticos en cuanto a lo que acontece tanto interna como externamente, impide decidir sobre bases racionales, y adoptar las medidas preventivas y correctivas con el suficiente tiempo para evitar daños, en muchos casos irreparables, para la organización.

Peter Drucker hace dos afirmaciones básicas. Primero, afirma que pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición. Segundo, lamenta el hecho de que la medición sea el área más débil de la gestión en muchas empresas.

Prácticamente todos los autores de libros de gestión han lamentado que la medición sea crítica para el éxito y que la mayoría de los directores no tengan habilidades cuantitativas adecuadas.

En otras épocas disponer de los datos y luego analizarlos resultaba una labor costosa y agotadora, pues ella se basaba en la labor manual de los empleados. Pero hoy se cuenta con computadoras cada día más veloces y económicas, al tiempo que se dispone de programas más potentes y flexibles, por lo cual las empresas que utilicen dicho potencial obtendrán una fuerte diferencia competitiva en relación a sus adversarios, pero más aún, podrán mejorar continuamente la performance en los diversos ratios y mediciones que hacen a los procesos y las actividades de la empresa.

Las empresas que no hagan uso de estas nuevas potencialidades ni afronten debidamente estas nuevas exigencias, no sólo perderán capacidad competitiva, sino que quedarán desacopladas ante los continuos cambios del entorno, poniendo en serio riesgo su propia continuidad.

En otras épocas, con lentos procesos de cambios, los cuales resultaban casi imperceptibles en el tiempo, se podía administrar una empresa con pocos datos estadísticos. Hoy, en un mundo de profundos y veloces cambios en todos los órdenes, ya no es posible actuar con displicencia. Hoy un empresario necesita predecir a tiempo los niveles de demanda de sus productos, necesita reconocer a tiempo los cambios de tendencia, debe no sólo saber en qué se gastó, sino cómo se gastó en el tiempo y en qué conceptos.

Para negociar, para tomar decisiones, para corregir problemas de calidad, para aumentar la productividad, para fijar precios, para mejorar el mantenimiento y la disponibilidad de las máquinas e instalaciones, para mejorar la concesión y cobranza de los créditos, se requiere sí o sí contar con datos estadísticos.

Toda decisión, todo análisis, todo presupuesto, está prácticamente en el aire si no se cuenta con datos estadísticos suficientes y fiables.

No sólo a nivel empresa, sino también a nivel país, los que más han avanzado han sido aquellos que hicieron de las estadísticas una herramienta fundamental. W. Edwards Deming, un pionero en métodos estadísticos para el control de calidad, señaló que en Japón se pone mucho énfasis en las estadísticas para directores de empresa. En parte fue la aplicación de las técnicas estadísticas enseñadas por Deming lo que hizo que Japón pasara de ser un fabricante de imitaciones baratas a líder internacional en productos de primera calidad.

Sin estadísticas una empresa carece de capacidad para reconocer qué actividades o productos le generan utilidades, y cuáles sólo pérdidas. No contar con datos ni interpretarlos correctamente es para los administradores como caminar en la oscuridad. Contar con los datos les ilumina, les permite ver lo que está aconteciendo y en consecuencia tomar las medidas más apropiadas.

Un minuto ...

¿Podría responderme usted?:

• ¿qué clientes le generan los mayores beneficios?
• ¿qué zonas o regiones son las que generan mayores ventas en unidades monetarias y volúmenes? (en total y por producto)
• ¿cuáles son las reparaciones que más se han producido en el último trimestre?
• ¿en que día de trabajo de cada mes logra llegar al punto de equilibrio?
• ¿qué tipo de reparaciones han generado mayores egresos?
• ¿puede decirme cuál es la capacidad de los diferentes procesos en materia de costos, productividad y calidad?
• ¿cuál es su nivel en sigma de cada una de las actividades?
• ¿cuál es el nivel de rotación o permanencia de clientes?
• ¿sabe en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de sus productos o servicios?
• ¿cuál es el nivel de satisfacción de sus clientes?
• si tiene o dirige un sanatorio, ¿cuáles son las enfermedades que más clientes reportan?, ¿cuáles son los problemas que más consultas originan?
• si posee un restaurante, ¿cuáles son los platos más pedidos durante el año y por temporada?, ¿cuáles son los vinos más pedidos y cuáles los más vendidos?
• si dirige una librería, ¿cuáles son los temas más vendidos?, ¿cuál es la rentabilidad que le aporta cada tema?, ¿cómo contribuye cada tema a lograr el punto de equilibrio?
• si dirige un hotel, ¿cuál es el tiempo promedio de estadía?, ¿la cantidad de clientes por zona o región?, ¿la cantidad de tiempo por región y su relación con la cantidad de tiempo de estadía?, ¿la facturación por profesión, zona, motivo de su visita (turismo, negocios, salud, profesionales, capacitación, otros)?

Estas son sólo unas pocas preguntas de las cuales estoy seguro usted no podrá responder, o para hacerlo deberá destinar de una gran cantidad de tiempo en personal, aparte de generar una información poco confiable, costosa y fuera de tiempo.

Si no cuenta con estos datos, ¿cómo hace usted para…?:

• adoptar a tiempo las medidas correctivas;
• confeccionar un presupuesto viable y efectivo;
• administrar eficazmente su flujo de fondos;
• evitar los excesos de stock y la obsolescencia de inventarios;
• gestionar la mejora de los diversos procesos;
• saber cuándo está mejorando la productividad;
• negociar un incremento de precios;
• detectar la causa de un problema y solucionarlo.

En pocas palabras: ¿sabe usted realmente qué está ocurriendo en su organización?

Para poder saber qué pasa en su organización, es necesario contar con datos en tiempo y forma, sabiendo interpretarlos correctamente. Es aquí donde la estadística y los sistemas de información convergen para posibilitar al directivo gestionar con mucha mayor eficiencia y eficacia su organización.

¿Para qué la estadística?

Si bien quedó ello claramente expuesto, una enumeración nunca está de más. Así pues, las estadísticas son fundamentales a los efectos de gestionar y mejorar temas o actividades tales como:

1. El control de calidad.
2. El nivel de averías y sus frecuencias.
3. Los tiempos para cambios o preparación de herramientas.
4. Los niveles de productividad de distintos procesos, actividades y productos.
5. Los costos correspondientes a distintos tipos de conceptos y actividades.
6. La gestión de créditos y cobranzas.
7. El seguimiento del flujo de fondos.
8. Los niveles de satisfacción de los clientes y usuarios.
9. Los tipos de accidentes y sus frecuencias.
10. El análisis paretiano de defectos, costes, rentabilidades, ventas.
11. Ventas por clientes, vendedores, zonas y productos.
12. Predicciones de ventas por zonas, productos, servicios o sucursales.
13. Capacidad de los procesos en cuanto a generación de niveles de costes, calidad y productividad.
14. Tiempos totales de ciclos productivos.
15. Tiempos de respuestas.
16. Gestión de inventarios.
17. Cumplimiento de aprovisionamiento por parte de los proveedores.
18. Predicción de ventas por canales de comercialización.
19. Proyectos de inversión.
20. Probabilidades para la construcción del “Árbol para la Toma de Decisiones”.
21. Evolución de los distintos ratios económico-financieros y patrimoniales a lo largo del tiempo.
22. Estudios e investigación de mercado.
23. Tiempos de máquinas y personas por actividad.
24. Cantidad y representación porcentual de distintos problemas y sus efectos económicos en la organización.
25. Tasa de polivalencia del personal.
26. Productos más demandados a nivel global, por zona y por canal de comercialización.
27. Porcentajes de actividades generadoras de valor agregado para los clientes finales, de valor agregado para la empresa y carentes de valor agregado.
28. Tiempos promedios, máximos y mínimos de reparaciones por tipo de averías.
29. Cálculos de costes y en especial para el Costeo Basado en Actividades.
30. Para los cálculos de productividades.
31. Coeficientes de correlación.
32. Estadística del personal (directivos y empleados).

¿Por qué se aplican tan poco?

En parte por una cuestión cultural de parte de los empresarios, pero en mayor medida por la falta de preparación de los profesionales, en materia estadística, sobre todo de aquellos que asesoran en cuanto a la gestión de las empresas.

Lo antes descrito es menos frecuente en los países anglosajones, los cuales tienen una fuerte cultura e inclinación por las estadísticas y las probabilidades. Otro tanto se da en Japón o Corea, países que dan a la educación de las estadísticas y matemáticas una fuerte preponderancia en sus planes de estudios y luego en la aplicación práctica.

Sin lugar a dudas, la cuestión no es disponer de datos estadísticos, si los mismos no son debidamente interpretados, o ni siquiera son tenidos en consideración. Por lo tanto, es menester concientizar y formar a los directivos y empleados acerca de la fundamental y trascendental importancia de la información estadística a la hora de planificar, dirigir y controlar la marcha de la empresa.

¿Qué hacer?

El primer paso, como antes se expresara, es concientizar, para luego pasar a capacitar. El tercer paso consiste en la implementación. Diagnosticar para saber qué datos necesita la organización es un paso fundamental, pues a partir de allí se diseñarán los software más apropiados a las actividades, los procesos y requerimientos específicos de cada empresa.

Si bien la intuición nunca dejará de perder importancia, el tener el respaldo de datos confiables le permitirá poder adoptar decisiones sobre una base más apropiada. Es esto lo que se da en llamar la Gestión Moderna Basada en Estadísticas (GMBE).

Conclusiones

Si estamos en la oscuridad, mejor disponer de una vela, aunque ésta sea pequeña, que atropellarnos todo en la oscuridad.

Las modernas estadísticas, acompañadas de las poderosas herramientas informáticas, permiten a los directivos, asesores y personal, contar con la suficiente información para mejorar, a partir de ella, los procesos de la empresa, tomar mejores decisiones comerciales, mejorar la seguridad y hacer un uso mucho más productivo y provechoso de los recursos.

Las estadísticas son fundamentales tanto para la administración financiera como para la administración de operaciones, las ventas, el marketing, las cobranzas, la logística y la gestión de personal, entre otras áreas y actividades de toda corporación.

Cada día se exige ser más productivos, eliminando sistemáticamente los despilfarros. Hacer ello posible exige de información.

Pretender dirigir una empresa como hace cincuenta años ya no es válido ni posible. El empresario tiene en sus manos la decisión de mejorar la empresa a través de una GMBE, o seguir conduciendo su empresa en la oscuridad.

Bibliografía

Estadística para negocios – Hanke – Editorial Irwin – 1995.
Métodos de Pronósticos – Makridakis – Editorial Limusa – 1998.
Informática para Gestores y Economistas – Casas Luengo / García – Editorial Anaya – 2000.