Lo profundo no está reñido con la sencillo, ¿o sí? ¿De qué depende? o, mejor, ¿de quién depende?

En muchas empresas, cuando se encarga a la Dirección de RR.HH. que cree y diseñe un sistema de evaluación y desarrollo de “Equipos de Alto Rendimiento”, se empieza a desarrollar el sistema múltiple que analice las variables de las “constelaciones internas” y busque cómo se perpetúa la saga de superhombres que lleven a la Enterprise por el universo de los éxitos y la consecución de los objetivos, a través de la conjunción de las personas con los departamentos, las funciones y el mobiliario del edificio.

Muchas veces en las empresas nos empeñamos en crear estructuras y procesos complejos que, de alguna manera, puedan justificar la importancia de los mismos o la magnificencia de lo que conllevan para la organización.

Nos gusta creer que todo lo que es altamente complejo es más eficaz. Así, desarrollar procesos y procedimientos profundos es sinónimo de crear diagramas de flujos, con infinitud de variables, que recojan cualquier posible imprevisto que se pueda contemplar, por banal que sea.

Todo ello lo adornamos con sistemas propios de “alta ingeniería de management”, y ya tenemos nuestro manual operativo para aplicar a “equipos de profesionales de alto rendimiento”.

Quizá si pusiéramos algo de responsabilidad y compromiso añadiríamos algo de cordura y simplicidad en los procesos de “desarrollo profesional”. No trabajamos con el ser, ni tan siquiera con la modificación del hacer del individuo. Nos empeñamos en querer conducir sus destinos, cuando lo mejor sería que ellos sean autónomos y construyan sus destinos desde la manifestación abierta de sus expectativas.

Para ello es importante trabajar en un aspecto, sencillo y complejo a la vez, que es el conocer a nuestros equipos, saber dónde están sus objetivos, qué quieren hacer, cómo manejan la responsabilidad como capacidad de decisión.

Los departamentos de RR.HH. en muchas ocasiones, con el afán de cumplir sus objetivos, se empeñan en convertirse en los “héroes de los destinos de los empleados”, y a veces se convierten en “los desafortunados conductores de nuestro destino”.

¿Tenemos a la gente en cuenta, o contamos con la gente? Si trabajamos con la primera premisa, en mi opinión, construimos espacios de desarrollo que excluyen la capacidad de valorar, conjuntamente, las tres esferas del individuo: la personal, la profesional y la social.

Si trabajamos desde la segunda premisa trasladamos la responsabilidad de ser dueños de su propio destino a las personas con las que queremos trabajar.

La construcción de los procesos de desarrollo profesional debe residir, aunque suene a “liberalismo”, en los protagonistas de los mismos, es decir, en el individuo.

Él es el que tiene que estar comprometido con lo que quiere ser y hacer. La Dirección de RR.HH. debe actuar como catalizador en los procesos de desarrollo. Con ello no quiero decir que se convierta en un mero facilitador de los deseos individuales; se tienen que establecer el marco y las reglas de juego, lo demás debe residir en la libertad del individuo, entendiendo ésta no como el hacer lo que cada uno quiere, sino como la capacidad de elegir y comprometerse con sus propias decisiones.

Convertir a las personas en protagonistas de sus logros, ambiciones y resultados, es uno de los grandes objetivos que tienen los que manejan equipos en las organizaciones. Diseñar espacios en los que las personas se conviertan en parte del reto hará que las mismas también sean parte de la solución y el logro.

Trabajemos en el desarrollo de equipos desde la búsqueda de la eficacia y la eficiencia, y por ende de la efectividad como resultado. Apostemos por la productividad y la creatividad como innovación para conseguir resultados extraordinarios.