“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana”, decía Peter Drucker.

Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.

Porque, debemos saberlo, un plan de sucesión no es para implementar en forma inmediata, de un día para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando.

En todo caso, ese plan de aplicación inmediata es un “plan de contingencias”, que incluye no sólo el traspaso del poder (y, eventualmente, la titularidad de la empresa) sino también las estrategias frente a riesgos externos (como una devaluación, una recesión, el aumento de las tasas de interés, etc.) o riesgos internos (tales como una huelga del personal, el incendio de las instalaciones, etc.).

Es imprescindible diferenciar el plan de contingencias del plan de sucesión, dado que el primero apunta a hechos que pueden ser imprevisibles (y el gran desafío es prepararse para la mejor respuesta) en tanto que, por definición, un plan de sucesión está basado en circunstancias previsibles y, justamente, dotan a la compañía de un sentido de estabilidad y permanencia.

Que los integrantes de la empresa sepan que las cosas importantes no están libradas al azar implica brindarles seguridad, darles la oportunidad de planificar su propio futuro en una organización que está preparándose para ser sólida en el largo plazo.

Que el éxito de la empresa no dependa de una sola persona, o de los integrantes de la actual generación, es uno de los requisitos fundamentales para el éxito y la continuidad.

Para poder hacer el plan de sucesión es necesario, antes que nada, identificar un tiempo en el cual es posible pensar en la empresa a largo plazo, sin estar agobiado por las decisiones del día a día. Por lo tanto, hay que destinar una cantidad de horas al mes para que el proceso pueda llevarse adelante de la mejor manera.

El paso siguiente es hacer el esfuerzo de pensar la empresa en cinco, diez años. Imaginarse a uno mismo con la edad y las circunstancias personales que va a tener en cada uno de esos momentos. Imaginar a cada una de las personas del entorno.

Luego, es conveniente hacerse algunas preguntas:

- ¿Qué cosas van a cambiar necesariamente en los próximos diez años?
- ¿Qué cosas pueden llegar a cambiar, o quizás se mantienen igual?
- ¿Qué cosas me interesaría especialmente que cambien?
- ¿Qué cosas quisiera que no cambien?
- ¿Hay alguna persona importante en la empresa, cuyo ciclo es inferior a diez años a contar desde hoy?
- ¿Cómo será reemplazada?
- ¿Hay algún proceso comercial o industrial que, necesariamente, no va a estar vigente dentro de los próximos diez años?

Si escribimos las respuestas, ello nos va a servir como guía para el pensamiento ulterior. En particular, si hemos detectado algo que nos disgusta, para que nuestra memoria no nos traicione, y el inconveniente o la debilidad que hemos observado, pueda ser materia de reflexión.

En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.