Transformando la estructura

Al instrumentar una estrategia de migración de estructura, los miembros del cuerpo gerencial deben observar ambas estructuras, la formal –la que existe en el papel– y la informal –la que opera en la práctica–, por tres razones básicas: en primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o, más frecuentemente, obstaculizar un cambio efectivo hacia otro planteamiento nuevo. En segundo lugar, su ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma. Así por ejemplo, una estrategia de cambio radical suele estar encabezada por la alta dirección, mientras que los cambios rutinarios en la estructura pueden quedar a cargo de los mandos intermedios. En tercer lugar, y no menos importante, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa, ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la nueva estructura.

La estructura formal puede presentar diversas clasificaciones, desde las estructuras burocráticas hasta las meritocráticas, con diferentes grados de formalidad. Nuestra intención en el presente documento es la de avocarnos únicamente a las de índole matricial (transversal), estructuras que pueden ser empleadas para la implementación de estrategias de aumento de la efectividad en las cadenas de valor, tanto en la industria como en los servicios.

La Estructura matricial (transversal)

El origen de la estructura matricial está ligado a las organizaciones de proyectos. Las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto). Este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

No obstante su origen, este tipo de arreglo estructural comienza a ser cada día más frecuente de manera definitiva en muchas organizaciones, básicamente como producto del reconocimiento de la necesidad de asegurar la satisfacción del cliente o mercado, quien típicamente se ubica en el extremo de la cadena de valor (value chain).

Este enfoque tiene las siguientes ventajas principales:

• Permite reunir a varios expertos en un equipo, lo cual asegura la pluralidad de enfoques en la solución de problemas.
• Su uso demanda y aporta una mayor flexibilidad de la organización, por lo que es más fácil conseguir la satisfacción del mercado en un ámbito cambiante.
• Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico, rompiendo con el presupuesto por “centros de costo” o por área. De esta forma el recurso más importante se coloca donde está la oportunidad más redituable.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. Si bien la transversalidad aumenta la conflictividad por requerirse de enfoques plurales, su instrumentación rompe con los cotos de poder y las visiones de experto, causas frecuentes de conflicto en las organizaciones actuales.
• Los miembros tienden a motivarse más, pues están más conscientes y cercanos a la satisfacción del usuario final.
• Sirve para el desarrollo gerencial “in house”, pues demanda que cada manager actúe poniendo en juego sus habilidades de influencia y no solamente su dominio técnico o la jerarquía del puesto.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esto último no ocurre de forma automática pero, con un tratamiento especializado, los integrantes de cada proceso adoptan un compromiso con el logro de un producto completo y no solamente con una parte de este.
• Evita la esclerosis y la rigidez organizacional de los equipos gerenciales y de sus integrantes, pues la movilidad que demanda es muy superior a la requerida por una estructura funcional (vertical).

Aun cuando los beneficios del funcionamiento de un planteamiento estructural transverso o matricial son muchos y más que palpables, a menudo no se consideran las implicaciones de operar bajo un enfoque de este tipo. Entre las más importantes podemos citar:

• El doble flujo del proceso (la especialidad y el usuario), así como de autoridad, en ocasiones origina conflictos, especialmente si no se dedica atención a la clarificación de los roles, así como de los vínculos de colaboración entre especialidades y usuarios.
• De manera semejante, el enfoque orientado a proceso y no a función, demanda un replanteamiento sobre los entregables (outcomes) en cada posición. De no hacerse esto, es bastante común que la gente tienda a seguir los patrones de actuación (y de comportamiento) que se tenían por válidos en el planteamiento por función (vertical).
• La estructura funcional (vertical) se sustenta primordialmente en las destrezas técnicas y en el uso de la autoridad; la estructura matricial o enfocada a procesos ( y por ende, transversal) apoya su efectividad en la colaboración y en el uso de la influencia. Si se desea realizar una migración hacia un arreglo matricial, se deben desarrollar las habilidades para la colaboración (trabajo en equipo, manejo de conflictos, manejo de la diversidad, etc.), así como las que hacen posible la influencia.
• Mientras que en las estructuras por función la coordinación entre equipos es extraordinaria o irregular, bajo el arreglo matricial los procesos de comunicación y sincronización de esfuerzos tienen que operar intensivamente y de forma exponencial, dirigiéndose en todas direcciones y entrelazando muchas operaciones simultáneamente.

¿Como impulsar el cambio 
de una estructura funcional a una matricial?

Es evidente que un cambio en esta dirección puede ofrecer múltiples beneficios para una organización. Sin embargo, a la luz de sus implicaciones no parece una misión sencilla y, a menudo, algunos gerentes llegan a tener la impresión de que una búsqueda en este sentido puede traducirse en un sinsentido o en un afán interesante pero utópico.

El proceso de migración de un estado al otro entraña, más que un esfuerzo de cambio, uno de transformación, pues por principio es necesario desafiar y desmantelar los paradigmas que le dan sustento a su funcionamiento. Entrar en el territorio de la transformación implica comprender los elementos sustantivos que requerirán modificarse a fin de dar paso a la nueva estructura, y éstos comúnmente los podemos resumir en tres grandes conjuntos, diferenciados pero muy relacionados entre sí: la cultura organizacional, las capacidades individuales y los sistemas de trabajo y gestión.

Si bien estos son conjuntos de elementos que tienen una fuerte vinculación entre sí, cada uno, a su vez, requiere un tratamiento diferenciado, en la inteligencia de que por esta condición de vinculación, las acciones de transformación en cada uno deben ser congruentes y complementarias.

Existen en la bibliografía muy diversos enfoques de transformación, los cuales han rendido muy diferentes grados de beneficio. Más que proponer una única fórmula, pensamos que un proceso de transformación debe contemplar acciones contundentes y congruentes en materia de cultura, capacidades y sistemas, de acuerdo con una secuencia lógica que favorezca una correcta integración de las partes.

En la práctica hemos podido comprobar que un proceso de transformación de este tipo tiene cuatro episodios o fases que conducen del estado de la estructura funcional a la matricial, los que identificamos con los siguientes rubros:

• Alineación
• Integración
• Sincronización
• Colaboración

A continuación se hace una breve descripción de cada fase. 

El punto de partida: la Alineación

¿Por qué algunos enfoques de trabajo han sido muy exitosos en algunos casos e impalpables, cuando no decepcionantes, en otros? Por supuesto que para responder a esta cuestión podríamos enlistar muchos posibles factores, entre los que figuran desde el liderazgo de la cabeza, hasta el manejo de la “curva de aprendizaje”. Pero cualesquiera que fueran las variables de este tipo que hayan intervenido, lo que figura como un factor determinante es algo mucho más sutil y por lo tanto más complicado de descifrar: lo que es decisivo en el éxito o fracaso de una iniciativa de transformación es el grado en el que todos los elementos que intervienen en ésta –estrategias, enfoque de dirección y organización del esfuerzo– son congruentes entre sí. Cuanto mayor es la congruencia, mayor será la probabilidad de éxito del proceso.

Desde esta perspectiva la “alineación” implica el aseguramiento de la congruencia de las estrategias con las estructuras y, todo ello, con el enfoque de dirección. Un principio de transformación en este sentido reza: “la estrategia más efectiva para modificar la estructura es la que se parece a la organización y a sus líderes”.

Algunos teóricos en el pasado (Chandler, 1962; Thain, 1969; Wrigley, 1970; Stop Ford y Wells, 1972;, Scott, 1973 y Cannon, Franko, 1974, entre otros) han propuesto que “la estructura sigue a la estrategia”, en directa alusión al hecho de que estos dos elementos no pueden ser tratados con diferentes medidas que los hagan incompatibles (incongruentes). Incluso ya desde entonces se observa que el paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto, 1994). Además, debe tenerse en cuenta el entorno en el que coexiste la organización, es decir su cultura y dirección.

La fase de alineación, por su naturaleza, tiene un marcado acento estratégico, en la que se establece con profundidad y rigor el tipo de transformaciones que son necesarias en la cultura organizativa, en los sistemas de trabajo y de información, así como en las estrategias típicas del negocio. Esta es la fase que por el perfil práctico de muchas empresas, se tiende a subestimar por considerarla una pérdida de tiempo, ya que después de todo “ya sabemos por lo que vamos”. Se tiende a pensar que el deseo por arribar a un nuevo arreglo estructural es ya de por sí un esfuerzo estratégico. Las consecuencias de no invertirle tiempo se dejan sentir cuando, al paso del tiempo y de la implementación del proceso, surgen obstáculos e inconvenientes cuya probabilidad nunca se contempló. 

La fase de integración

Entrar a una operación bajo una estructura matricial supone un cambio drástico y en ocasiones violento. Sin embargo, la gradualidad no siempre es posible. Desde esta óptica la fase de integración consiste en la armonización del nuevo arreglo estructural, clarificando las nuevas interfaces de actuación, la modalidad de los sistemas de trabajo bajo este enfoque, los originales estándares de desempeño y los indicadores de efectividad en el nuevo enfoque. Consiste de tejer las nuevas relaciones estructurales e interpersonales, pero no en el papel, sino en la conciencia de las personas, dando paso a una visión de valor agregado claramente diferenciada y con la que la gente se comprometa.

Este es un trabajo que debe realizarse desde la cúspide, iniciando con el management y aterrizando después con el personal de la operación. En este particular hay quienes opinan que asegurar la integración en el nivel de mando –típicamente entre el 12 al 25% de la nómina– impacta en el 75% de los efectos de la transformación, por lo que llevarla a la operación podría hasta llegar a tener un efecto inercial.

Esta fase no siempre tiene el mismo efecto entusiasta de la alineación, por lo que es bastante predecible que se manifestará una importante resistencia al cambio. Interpretándola objetivamente y dándole un manejo profesional, esta no debiera ser un obstáculo para la transformación. Pasarla por alto o darle un manejo superficial seguramente se traducirá en un esfuerzo fracasado.

En un reciente estudio, la consultora Arthur Andersen (1998) concluyó que en un número elevado de empresas que iniciaron un proceso de cambio de este tipo o similar, las principales causas de fracaso o de resultados incompletos e insatisfactorios, fueron las siguientes:

El momento de la verdad: la sincronización

En lenguaje de la ingeniería, la fase de sincronización equivale a “la puesta a punto” de los procesos, sus habitantes y su funcionamiento. Un recurso estratégico en este tenor corresponde a la planeación gerencial y operacional; más aún sin planes gerenciales y operacionales sincronizados, la nueva operación se tornaría atropellada y torpe.

Esta es la fase del conflicto y la negociación por definición. Si la organización se ha preparado desarrollando estas y otras habilidades, se puede esperar que “habrá ruido, muchísimo ruido, pero no traumas operacionales”. Una cultura de transversalidad es una puerta abierta al conflicto y la diversidad, por lo que atravesar esta etapa con éxito puede ser, a menudo, una evidencia de “madurez” organizacional.

El elemento decisivo en la sincronización es que “no hay ya vuelta atrás”, o mejor dicho, que no haya la oportunidad de hacerlo. Por naturaleza cultural, toda persona tendería a actuar bajo el patrón que hasta hoy fue exitoso, por lo que es preciso estar atento de la sujeción a la nueva forma de operar. El rol de la gerencia en esta parte debe ser mixto, asegurando el apego de los acuerdos en la fase anterior, por un lado y, por el otro, manejando la participación para permitir la libre expresión de los problemas que se presentan en la implementación. Aun cuando en esta fase el elemento ”plan” es de una enorme importancia, la gerencia debe ser sensible y suficientemente flexible para permitir ajustes a los objetivos, las estrategias y acciones acordadas.  

La práctica de la colaboración

En el lenguaje organizacional actual, el término “colaboración” tiene un nuevo significado, que va más allá de la simple voluntad para ayudar a los demás; ya no es un atributo basado en las actitudes personales y culturales, sino un rasgo que matiza los elementos humanos e infraestructurales. La colaboración es la finalidad de los sistemas de gestión e información gerencial, así como el distintivo de los esquemas de apreciación y estímulo. Colaborar en términos de este enfoque de transformación, implica una elaborada red de condiciones culturales, individuales e infraestructurales, que orientan toda decisión en materia organizacional. Cualquier nueva práctica de trabajo deberá ser adoptada en función de su contribución a la colaboración transversal, y descartada con firmeza si pone en peligro el funcionamiento matricial, por medio de enfoques lineales y basados en la efectividad parcial.

Aun cuando a estas alturas del proceso las antiguas prácticas han quedado en el pasado, un gerente con mentalidad proactiva valora el uso del refuerzo de comportamientos y rasgos culturales de transversalidad. La administración de competencias organizacionales, gerenciales y operacionales en este punto debe asumir un nuevo cariz. Incluso las relaciones laborales de esta fase frecuentemente reclaman nuevas prácticas basadas en la flexibilidad y la satisfacción de los estándares del usuario.

Es posible que cuando la organización ha atravesado exitosamente estos cuatro estadios, ya haya comenzado a recoger los beneficios de la nueva estructura, pero, por interesantes que puedan ser éstos, no debieran ser considerados una meta en sí mismos. No es extraño que entre la segunda y tercera fase se dé una importante optimización del headcount, como resultado de la nueva integración de los procesos, pero antes de eliminar definitivamente el personal sobrante, el gerente de mentalidad matricial (exponencial) debiera resolver qué decisión en torno a este personal agregará una mayor competitividad a la organización. Algunos managers tienden a caer en la tentación de mirar los subproductos del proceso como fines en sí mismos, lo cual limita su imaginación y, por lo tanto, sus opciones. Así como la estructura funcional (vertical) desarrolla en la gente y reclama una visión lineal de la efectividad, la transversalidad demanda de los oficiales a cargo de una estructura matricial, razonamientos basados en un pensamiento exponencial, donde las alternativas desaparecen y ceden su sitio a las opciones.

La instrumentación de la estructura matricial no sólo demanda un enorme esfuerzo de la organización, sino que además precisa de una elevada madurez personal y cultural, ya no para aprovechar mejor las oportunidades sino para trabajar en la creación de las oportunidades que permitan el crecimiento sostenido de la ventaja competitiva.

Es de esta forma que la transversalidad figura como una opción para la creación de las condiciones del futuro de las organizaciones efectivas.  

Bibliografía de consulta 
(y para el pensamiento transversal)

Hammer M . & Champy J.; Reingeniería; 1993, Ed. Norma.
Hesselbein, F, Goldsmith M., Beckhard, R; La comunidad del futuro; 1999, Granica.
Maristany, J.; La acción para el cambio; 1998, Granica.
Hamel, G. y otros; Repensando el futuro; 1997, Norma.
Steiner, G.; Planeación estratégica; 1996, CECSA.
Kofman, F.; Metamanagement (vol. I-II-II); 2001, Granica.
Hamel, G.; Competing for the future; 1994, Harvard Business School Press.