Hace un tiempo compartí mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions (Gente inteligente, decisiones estúpidas), de Michael Mauboussin, publicado en el número de marzo-abril de 2010 de la revista The Futurist. Aquí vuelvo a compartir algunas de las ideas analizadas por Michel.

El cerebro, es estrés y la extrapolación equivocada

Un error común en la toma de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. Scott Huettel, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke y sus colegas confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI), a quienes se les mostraban secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar de que sabían que la serie era al azar. Dos eventos no pueden marcar una tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí.

Este error es complejo porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo califican de “automático y obligatorio”). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.

“En un entorno natural, casi todos los patrones son de predicción”, dice Huettel. “Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí (si deseas preservar tu integridad física). Por eso, hemos evolucionado para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico, donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no existen”.

La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la base de un número limitado de observaciones, desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable (ver cisnes negros). O también los modelos que se basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. Vemos cómo nuestras mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.

Robert Sapolsky, un neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados a plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. No tienes que preocuparte por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades o la reproducción si estás a punto de ser el almuerzo de un león.

Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. El estrés psicológico crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo. La respuesta de estrés –tan eficaz para hacer frente a los riesgos del aquí y ahora– interfiere con el aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.