En el contexto laboral actual cada vez más exigente, se deben ver reflejadas las ventajas de tener las competencias del Ser desarrolladas, y éstas a su vez deben fomentar el desarrollo de otras, como las habilidades comunicativas, siendo capaz de trasmitir, entender y recibir ideas, pensamientos, sentimientos, en cualquier medio, generando a su vez la habilidad de desarrollar, dar soporte, facilitar y liderar grupos o equipos para poder lograr metas personales, grupales y organizacionales de una forma altamente efectiva.

La Psicología Organizacional debe hacer gran énfasis en el talento humano a la hora de hacer la selección de un candidato, y los psicólogos deben tener muy presentes las Competencias Emocionales. Goleman (2005) afirma que “Cuanto más fuerte es la variedad de habilidades que un equipo aplique en su tarea, más flexible podrá ser para enfrentar las exigencias cambiantes. La diversidad se inicia con las exigencias técnicas, pero también se extiende a la aptitud emocional”.

Del mismo modo lo afirma Smart (1999), cuando sostiene que las empresas de hoy no solo deben poner mucha atención en la adquisición de la nueva tecnología y conocimientos, sino que también deben centrar su atención en la contratación de candidatos no solo competentes en sus habilidades, sino sobre todo gente buena como seres humanos, para poder llegar a ser significativamente competitivos ante las otras firmas.

Lo anterior puede ser explicado a raíz de todos los inconvenientes de tipo ético y logístico que empezaron a detectar en profesionales altamente calificados a nivel académico. Entonces las organizaciones se vieron obligadas a replantear sus sistemas de selección. Según L. Spense (2002), el proceso de selección debe estar mediado por un componente ético muy importante, el cual está íntimamente relacionado con la importancia de la dignidad del ser humano, “como fin en sí mismo y no como medio para alcanzar los objetivos empresariales”.

Las nuevas normas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quién es más propenso a descarrilar, afirma Goleman (2005). Cualquiera que sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, estas reglas miden características cruciales para futuros empleos. Goleman también sostiene en su libro que estas nuevas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. Para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. En cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. La investigación destila con inusitada precisión qué cualidades identifican a una estrella en el trabajo, y demuestra qué aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral.

Según Goleman (2005), a medida que cambian las empresas, también lo hacen los rasgos necesarios para destacarse, y comienzan a aparecer como rasgos de los trabajadores estelares, habilidades completamente nuevas, notables, catalizadores de cambio y niveladores de la diversidad. Esto confirma que los desafíos de ahora requieren nuevos talentos. De hecho, ya comienza a sentirse la evidencia del cambio de la estructura de pensamiento en los directivos, ya no dándole tanta importancia a la formación académica, ya que opinan que es algo obvio que deben tener. Ahora los elementos diferenciadores deben ser otros. La mayoría de los gerentes da por hecho que saben quiénes son sus profesionales con don de gentes, afirman T. Butler y J. Waldroop (2004). Son los jugadores del equipo, los que saben qué ocurre en la vida personal de sus compañeros, los que son capaces de mediar en los conflictos interpersonales.

Según un estudio realizado por Hansen (2007), se muestra que aunque se está en la época donde es muy común que los empleados estén creciendo profesionalmente, hay una gran escasez de lo que es talento de verdad, así como hay muy pocas compañías que en realidad están preparadas para manejarlo de forma óptima. A pesar de ésto, añade que algunas organizaciones que tienen en cuenta el talento como un arma potencial para el desarrollo de su organización, lo utilizan para poder identificar grupos de líderes y personas claves para el desarrollo de la organización. Según su investigación, se podría decir que el porcentaje promedio de la presencia de estos grandes talentos es de un 15%. De esta forma, en su artículo hace un gran énfasis sobre el gran cambio que han tenido que demostrar los departamentos de Recursos Humanos para poder ser los mejores seleccionadores de estos grandes talentos que marcan la diferencia entre una organización y otra.

T. Peters (2005) anota en su libro sobre Talento Humano: “Actualmente los robots del software están haciendo los (sorprendentemente tontos) puestos de trabajo de cuello blanco de antaño. Una vez más debemos buscar formas totalmente nuevas de añadir valor”, pero el próximo cambio, el que está acelerando ahora, promete ser mucho más radical. Todo lo que sea vagamente repetitivo se automatizará pronto. Este libro nos da a pensar que el ser humano es ahora, más que nunca, muy valorado con respecto a tiempos anteriores. Ya se está desarrollando en temas mucho más analíticos, articulados con el ser y cada vez menos operativos.

Así como las organizaciones están mucho más atentas en optimizar e innovar sus procesos de selección de acuerdo a las nuevas teorías, también es necesario que lo hagan de forma paralela con los talentos ya seleccionados, haciendo un diseño de carrera muy acorde a su potencial.

Hellriegel y Slocum (2004), afirman que la visión popular de una carrera suele estar limitada a la idea de ascender por una estructura jerárquica en una organización. En ocasiones esta oportunidad ya no existe para mucha gente por las reducciones de tamaño, fusiones, etcétera. Una persona puede seguir en el mismo nivel adquiriendo y desarrollando nuevas competencias y tener una carrera exitosa sin ser jamás promovido. Asimismo afirman que el éxito o el fracaso de una carrera están relacionados con el auto concepto, las metas y competencias de una persona.

Después de hacer un profundo análisis sobre la importancia de elegir a los candidatos por sus cualidades como seres humanos, más que por su preparación académica o experiencia, es de suma importancia entender la tendencia más innovadora de los últimos tiempos, que es el desarrollo humano por competencias. Hellriegel y Slocum (2004) también añaden en su libro sobre Comportamiento Organizacional, que existen siete diferentes tipos de competencias esenciales para poder desempeñarse de forma óptima como ser humano, empleado y profesional, tanto en la organización como en su vida diaria. Estas son las competencias del ser: el manejo propio, el manejo de equipos, el manejo del cambio, el manejo transcultural, el manejo de la ética, el manejo de la diversidad y el manejo de la comunicación.

Para estos autores, la competencia central es la del manejo propio, que cubre las habilidades de reconocer las propias debilidades, fortalezas, poder determinar sus propias metas de desarrollo para poder tener un proyecto de vida definido, percibirse y apreciarse de manera correcta a sí mismo y también a otros en el ambiente específico. También tener un buen desarrollo de la inteligencia emocional y social, entendiendo y actuando sobre sus emociones, entre otras.

Hay otra realidad más crucial que determinará la Inteligencia Emocional, y es que a medida que las organizaciones se encojen en sucesivas oleadas de reducción de personal, las personas que quedan cargan con más responsabilidad y son más visibles. Es decir, si antes un empleado de nivel medio podía disimular fácilmente un temperamento irritable o tímido, Goleman (2005) afirma que ahora se notan mucho más aptitudes tales como el control de las emociones.

Según Drucker (2005), vivimos en una época de oportunidades sin precedentes. Si se tienen ambiciones y aptitudes se puede alcanzar la cima de la profesión. Depende de uno mismo labrarse un lugar, saber cuándo hay que cambiar de rumbo o mantenerse. Para hacer bien todo esto, necesita un profundo conocimiento de uno mismo, no solo de cuáles son sus puntos fuertes y débiles, sino también de cómo aprende, cómo trabaja con los demás, cuáles son sus valores y en qué áreas puede realizar sus mejores aportaciones.

Luego vienen las competencias que giran alrededor de ésta, que son la competencia del manejo de la comunicación, que abarca todas las habilidades de trasmitir, entender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos de una forma altamente efectiva, pudiendo así lograr hacer retroalimentaciones de manera constructiva a otras personas, participar en la escucha activa y empática, tener una lectura muy acertada, lenguaje no verbal de interlocutor. Se podría pensar que esta competencia es como el sistema circulatorio del resto de las competencias.

Goleman (2006) afirma en su libro Inteligencia Social que no es suficiente percibir cómo se siente la otra persona o saber lo que piensa o cuál es su intención. La facilidad social se rige en la toma de conciencia social para permitir interacciones fluidas, eficaces, como la sincronía, la auto presentación y la influencia o persuasión efectiva.

Una de las ventajas de la competencia de la comunicación es poder caracterizarse por ser un buen facilitador interpersonal, ya que pueden centrar intuitivamente su atención en las experiencias de los demás, T. Butler y J. Waldroop (2004) afirman que es típico que estas personas se pregunten con facilidad “¿qué grupo trabajará mejor en colaboración para sacar adelante este trabajo?”, o “¿qué cargo necesita esta persona para desarrollarse y sentirse más competente?”. Pero, como sabe cualquier directivo experto, la sugestión eficaz es fundamental para la organización.

Después viene la competencia del manejo de la diversidad, donde interviene la habilidad de interactuar, y valorar diferentes grupos e individuales, teniendo así la capacidad de transformar esas diferencias en oportunidades de crecimiento personal y para la organización.

Goleman (2005), apunta que en la actualidad una de las recomendaciones de la Harvard Business School es “triunfar a través de otros que son diferentes de uno”. En la diferencia hay poder, eso es lo que torna cada vez más crucial la competencia de aprovechar la diversidad. Asimismo dice que la enorme variedad de personas que trabajan en organizaciones de todo tipo, requiere una mayor conciencia de las sutiles distorsiones que los estereotipos y los prejuicios introducen en las relaciones laborales entre los gerentes. Por ejemplo, lo que distingue a los superiores del promedio es la capacidad de interpretar debidamente, sin las distorsiones de estereotipos de carga emocional.

Goleman (2005) también sostiene que lo que falta en los programas de diversidad es aprovechar la diversidad para que los participantes aprendan a mejorar su trabajo. Está muy bien que personas de diversos orígenes se sientan bienvenidas en el lugar de trabajo y estudio, pero podemos ir más allá: podemos aprovechar la diversidad para mejorar el desempeño de todos como consecuencia de los beneficios potenciales de ese aprovechamiento, como una mayor ganancia, mayor aprendizaje en cualquier organización sumergida en un ambiente de flexibilidad y rápida adaptación a los mercados cambiantes.

Las habilidades clave que debe tener una persona luego de haber desarrollado esta competencia, son poder impulsar un ambiente de inclusión con gente que posee características diferentes de las propias, poder tener la capacidad de aprender de aquellos que tienen características, experiencias, perspectivas y antecedentes distintos, y así poder adoptar tendencias personales, como la apertura intelectual y las actitudes que demuestran respeto por la gente, y estar consciente para aplicar las disposiciones gubernamentales, así como las políticas y regulaciones de la organización relacionadas con la diversidad.

M. Romo y J. C. Cubeiro (2006) señalan que la diversidad, concebida desde la diferencia y la tolerancia, abre a las organizaciones a un mundo de oportunidades, una perspectiva desde la que se ven las cosas de otra manera. Estudios realizados en los distritos escolares de los Estados Unidos demuestran que uno de cada tres estudiantes dice ver comportamientos racistas en el colegio. La diversidad tiene varias connotaciones, además de la diferencia, implica también abundancia, y lamentablemente nos estamos centrando en la primera. La clave está en nuestras diferencias intangibles, como nuestra manera de aprender, nuestros valores, motivaciones y sentimientos.

Luego viene una competencia muy importante y tan controversial últimamente como es el manejo de la ética, que refiere a la habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la elección de las conductas. Esta competencia se ve reflejada en identificar y describir los principios de la toma de decisiones, poder aplicar las disposiciones y regulaciones gubernamentales, demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo, como emprender acciones en contra de prácticas discriminatorias y demostrar honestidad y apertura en la comunicación.

La siguiente competencia es el manejo transcultural, que refiere sobre la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratégicos clave con una mente abierta y curiosa. Esta competencia se vería reflejada en la capacidad para entender y valorar a diferentes empleados con diferentes valores y actitudes, poder comunicarse en el lenguaje del país con el cual el individuo tiene relaciones de trabajo, poder enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen encargos de trabajo en países extranjeros, atendiendo los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad global, que se puede considerar como una herramienta indispensable para afrontar los obstáculos que ofrecen los efectos colaterales de la globalización
Por otro lado, sigue el desarrollo de la competencia del manejo de equipos que, según Hellriegel y Slocum (2004) está definida como la habilidad global de desarrollar, facilitar y dirigir grupos y equipos para alcanzar metas organizacionales, y que se ve reflejada en conductas como poder determinar las circunstancias en las que es apropiado un enfoque de equipo y cuándo no, poder manejar el proceso de logística, proporcionar el liderazgo necesario para precisar las tareas y responsabilidades de un equipo, tener la capacidad para solucionar los conflictos personales e inter-grupales relacionados con las tareas que existan entre los miembros, y poder hacer una evaluación efectiva del desempeño individual y colectivo en relación con las metas fijadas.

Hoy en día en el lugar de trabajo este es un hecho fundamental, donde cada uno de nosotros tiene solo una parte de la información o la experiencia que necesita para cumplir con su tarea. Afirma Goleman (2005) que no hay duda que la mente grupal puede ser mucho más inteligente que la mente individual. La capacidad de tener un equipo en buen funcionamiento es por sí sola un talento valioso. Es casi seguro que en todo equipo o grupo efectivo hay, cuanto menos, una persona dotada de ese talento. Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito del todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los límites tradicionales.

Por último hay una competencia de mucha utilidad en los tiempos actuales, la competencia del manejo del cambio, a la cual Hellriegel y Slocum (2004) definen como la habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias, o trasformaciones totalmente nuevas en la gente, nuevas circunstancias, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías en el área de responsabilidades de una empresa.

Esta competencia se evidencia con la capacidad de la persona para poder diagnosticar las presiones internas como externas y la resistencia al cambio en situaciones específicas, asimismo poder aplicar un modelo de sistemas y otros procesos para la gestión del cambio en la organización. También estas personas buscan ganar, compartir y aplicar nuevos conocimientos en la búsqueda de mejoras constantes, creatividad y enfoques o metas totalmente nuevos. Esto implica, también, la capacidad de tomar riesgos razonables para reconocer y aprovechar oportunidades, identificando a su vez los elementos negativos de las decisiones.

“En estos tiempos lo único constante en el trabajo es el cambio”, afirma Goleman (2005). “Se nos alienta a trabajar los riesgos, a trabajar en equipos, y a entender que la atmósfera ha cambiado, pero algunas personas parecen pérdidas, tienen dificultades con la nueva manera de hacer las cosas…”. Las personas carentes de adaptabilidad se ven gobernadas por el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad ante el cambio. Muchos gerentes tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar la responsabilidad y la toma de decisiones. “La gente tiene viejas costumbres de autoridad, el nuevo modelo posibilita que los individuos tomen decisiones por sí solos y delegar responsabilidades, pero cuando las cosas van mal, algunos gerentes entran en pánico, vuelven a las viejas costumbres y endurecen los controles, y así socavan la nueva manera de hacer las cosas”.

Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales para ser catalizador de cambio. “Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos”.

Una de las mayores ventajas de ser una persona abierta al cambio personal y organizacional, es la capacidad de innovar. D. Goleman (2005) sostiene que la base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad, en el trabajo. La creatividad gira en torno a la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado.

Las personas dotadas de esta habilidad saben identificar rápidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora. Más importante aún es que saben hallar conexiones originales y patrones que otros pasan por alto. El déficit de esta aptitud puede ir más allá de la mera falta de imaginación. Las personas que no aceptan bien el riesgo, se tornan críticas y negativas, siempre cautas y a la defensiva. La mente creativa es algo rebelde por su misma naturaleza, ya que existe una tensión natural entre el ordenado autodominio y el impulso innovador. Esto no significa que las personas innovadoras sean emocionalmente descontroladas. Antes bien, están dispuestas a experimentar una serie de impulsos más amplia que los espíritus menos aventurados. Después de todo, eso es lo que genera las posibilidades nuevas, añade Goleman.

Según Peters (2005), la maestría es algo grande, algo esencial, pero ni siquiera será suficiente en un mundo donde las categorías de pensamiento y de acción están errando y cayendo constantemente. Tan importante como hacer una cosa extremadamente bien es la capacidad de hacer una docena de cosas diferentes y nuevas a la vez, cambiando el ritmo cuantas veces sea necesario, lo cual es un argumento muy importante para sostener que la capacidad de tener una estructura de pensamiento flexible, de adaptación continua, es sin duda alguna una capacidad que debe identificar a las personas exitosas de hoy.

Por otra parte, vale aclarar uno de los factores más influyentes en la resistencia al cambio, que desafortunadamente son muy comunes en las organizaciones. Para poder detectar algunas percepciones distorsionadas sobre las ventajas de no cambiar, habría que entender muy bien la diferencia entre la habituación y la adaptación. Una persona que no se habitúa a determinadas circunstancias, puede ser percibida erróneamente por los miembros de la organización como una debilidad y una falta de capacidad de saber estar en determinado lugar. Asimismo, puede llegar a ser tachada como una persona conflictiva, ya que no es una persona que se conforma fácilmente por las normas convencionales de la organización. Sin embargo, esta debe verse como una fortaleza que fomenta la adaptación, ya que la no aceptación de lo tradicional con resultados deficientes forma parte de la efectividad, y eso es adaptación. Muchas personas creen que aceptar todas las reglas, por obsoletas e inadecuadas que sean, es adaptarse a un entorno, lo cual es un concepto erróneo.

En una encuesta nacional en los Estados Unidos sobre lo que buscan los empleadores en los empleados ingresantes, las aptitudes técnicas específicas, son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto. Después siguen saber escuchar y comunicarse oralmente, tener adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses, tener dominio personal, confianza en sí mismo, con capacidad de auto motivación, con un deseo de desarrollar su carrera con una gran efectividad grupal e interpersonal, habilidad para negociar en desacuerdos y con un buen potencial para liderar.

Como consecuencia de tener las competencias anteriormente mencionadas, otras nuevas puertas comienzan a abrirse a causa de un efecto catalizador, lo cual implica que otras habilidades, como las del liderazgo, se vean afectadas tanto de forma positiva como negativa. Por ejemplo, la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad.

La ineptitud emocional de una persona con varias características de líder, reduce el desempeño de todos, hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de los talentos que dispone. Manejar una situación emocional que debe enfrentar un líder, requiere las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz, establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir.

Otro gran efecto catalizador de las competencias del ser sobre el liderazgo, es la influencia que tiene la falta de competencias del manejo de la diversidad y el manejo transcultural que pueden tener algunos miembros de la organización para detonar los prospectos de liderazgo que se pueden estar gestando, como los famosos líderes invisibles en sus dos categorías. Hill (2008) define a los lideres invisibles demográficos como esas personas que debido a su género, grupo étnico, nacionalidad o incluso edad, no tienen acceso a herramientas como las redes sociales, los grupos de capacitación de vía rápida, las asignaciones exigentes, que pueden prepararlas para puestos de autoridad e influencia.

Asimismo define otro grupo de líderes llamados “invisibles estilísticos”. Estas son personas que no se ajustan a nuestra imagen convencional de un líder, debido que no muestran la conducta de hacerse cargo y fijar los derroteros que consideramos inherente al liderazgo. Se les deja de lado cuando una organización selecciona a la gente que, según sus cálculos, tiene potencial de liderazgo.

La competencia del manejo de equipos afecta de forma contundente el manejo asertivo que un líder debe tener, sobre todo lo articula con los conceptos contemporáneos que requieren un cambio de paradigma de lo que en realidad significa ser líder. Muchas situaciones requieren liderazgo desde adelante, afirma Hill (2008), profesora e investigadora en liderazgo de Harvard Business. En las crisis, por ejemplo. Pero si las personas que pertenecen a la organización no han sido preparadas para reaccionar en forma colectiva, debe haber un líder dispuesto a ponerse al frente y decirles a dónde van y cómo llegar ahí. Lo que sí necesitamos es un cambio de énfasis, añade Hill. Hoy las cosas están cambiando con tanta rapidez, las personas de nuestros equipos que han estudiado son a menudo estrellas por derecho propio, y si se trata de dirigirlas desde adelante, simplemente no lo seguirán. Usted tiene que crear un ambiente en el que estén comprometidas y en el que se aproveche el talento colectivo de los miembros del grupo al hacer que todos dirijan en algún momento.

En cuanto a la competencia del manejo del cambio, es una herramienta indispensable para el líder de hoy. Los líderes de cambio no son necesariamente innovadores. Goleman (2005) afirma que si bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan la innovación.

El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la gerencia conocida. Esos líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo, no ordenan ni dirigen, inspiran. Al articular su visión, son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional, muestran una fuerte convicción entre lo que avizoran, y entusiasman a otros para que lo busquen con ellos, además se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de líderes más racionales, que alimentan a sus trabajadores con recompensas comunes como los aumentos de sueldo y los asensos, el líder de la transformación va a otro nivel, analiza moviliza a la gente al cambio, despertándoles emociones con respecto al trabajo que hacen.

Como se puede concluir en este articulo, las organizaciones de todo tipo han comenzado a darse cuenta de que el mundo está lleno de hombres y mujeres bien preparados. Ya todo el mundo tiene acceso a toda clase de información, de tal forma que la educación ya no es un elemento diferenciador. El conocimiento ya no abre puertas como antes, ya es algo más que obvio tener en estos días y en los tiempos que se avecinan. Lo que definitivamente va a ser un factor que va a diferenciar a los unos de los otros, serán las competencias como seres humanos que somos, que nos van a llevar a poder ejercer el gran proceso ejecutivo que debemos hacer con nuestro conocimiento cada vez más extenso, lo cual se verá reflejado en nuestro desempeño profesional y personal. Por lo tanto las instituciones educativas están obligadas, ahora más que nunca, a formar a sus estudiantes no solo como grandes académicos, sino como mejores personas.

BIBLIOGRAFÍA
Butler, T. y Waldroop, J. (2004), “¿El Don de gentes?”. Harvard Business Review, Febrero 2004, No 128, p. 46.
Drucker, Peter F. (2005), “¿Gestionarse a uno mismo?”. Harvard Business Review, No 137. p. 99.
Goleman, D. (2005), ”Inteligencia Emocional en la Empresa”. Editorial Vergara, Buenos Aires, p 52.
Goleman, D. (2006), “Inteligencia Social”. Editorial Planeta Mexicana S.A. México, p. 128.
Hansen (2007), What is 'talent'?. Workforce Management, 86(1), 12-13. Retrieved Tuesday, March 13, 2007 from the Business Source Premier database.
Hellriegel y Slocum (2004), Organizacional Behavior (10ª Ed.). Mason, Ohio. Thompson. p. 20.
Hill, Linda A. (2008), “¿Donde encontraremos a los lideres del futuro?”. Harvard Business Review, volumen 86, No 3, p. 99.
Peters, T. (2005) “La Esencia del Talento”. Editorial Pearson, Madrid.
Romo, M. y Cubeiro, J. C, “¿Dónde se encuentra la diversidad?”. Harvard Business Review, volumen 86 (abril 2006), No 145, p. 48.
Smart (1999). Westchester County Business Journal, Retrieved Tuesday, March 13, 2007 from the Regional Business News database.
Spense, L. (2002), What ethics in the employment interview?, en Wistenley y Woodall (Eds.). Ethecal isuues in contempòrany humann resourses management, Gran Bretaña, palgrave. Macmillan: pp. 43-58.