Las distintas experiencias en relación con cambios organizacionales permiten detectar que, en muchas ocasiones, las empresas enfrentan estos procesos disociados de estrategias comunicacionales.

Normalmente la falta de alineación con la misión, visión y valores surge del abordaje que se ha efectuado de la planificación del cambio desde perspectivas individuales o sectoriales, que desconocen un análisis sistémico. Esta última concepción implica ver los cambios desde una perspectiva multidimensional, visualizando y considerando a la organización como la interrelación de los procesos de gestión y los flujos comunicacionales, las actitudes, percepciones y los modos en que se toman las decisiones.

Los procesos de cambio dentro de una organización implican transformaciones en sus hábitos de conducta. En este sentido, la función del CEO es fundamental. Constituye la piedra angular del cambio, ya que es él quien determinará la perspectiva desde la cual se analizará el mismo.

Tiene que definir y comunicar las causas que motivaron el cambio, las directrices del mismo, las estrategias y acciones a seguir, las posibles resistencias a su implementación y su posterior resolución. Debe decidir y comunicar los valores que privilegiará en su gestión, valores que deben estar explicitados y que todos los miembros deberán compartir.

Para poder generar credibilidad en el plan de cambio, el CEO deberá identificar cómo se manifiesta la resistencia natural y esperable a los cambios, el miedo frente a la incertidumbre, conocer y trabajar con las expectativas de los empleados, para negociar los nuevos vínculos entre los empleados y la organización. Esto incide en que el cambio sea percibido como una oportunidad y no como un conflicto o una amenaza.

En términos generales, se podría establecer que existen distintos umbrales de aceptabilidad y reacciones frente al cambio: los que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo; los que no imaginan en qué los beneficiará, por lo tanto aprueban el cambio pero sólo intelectualmente; los que están de acuerdo con el cambio pero no aceptan los primeros pasos que hay que efectuar, por considerarlos traumáticos para los actores involucrados; los que aprueban el cambio en su totalidad.

Cada una de estas posiciones frente al cambio demandará el diseño de una estrategia comunicacional diferente. En este proceso es necesario dinamizar los sistemas y los soportes de comunicación que potencien la fluidez de los canales.

En muchas empresas, los valores sólo quedan en una etapa de definición, como por ejemplo, en carteleras, en un video que todos observan, pero los miembros no saben cómo traducirlos en conductas. Es por ello que la comunicación de los valores tiene un rol fundamental en todo cambio organizacional. Cabe aclarar que comunicación implica una modificación del comportamiento del otro, para lo cual debe existir un código común y darle al receptor una información que sea significativa, para lograr un alto nivel de entendimiento. Esta comunicación debe responder a la siguiente consigna: ¿qué puede hacer cada integrante de la compañía para llevar los valores a la práctica? Este mensaje debe resolver esta inquietud para que todos los niveles de la organización puedan visualizar cuáles son las conductas requeridas para llevar a cabo la materialización de los valores.

Cuando un cambio no es comunicado claramente, produce pérdida de confianza, incertidumbre, entropía, patologías comunicacionales y una baja de la productividad. Todo cambio sólo podrá concretarse si la organización puede proyectar, a través de sus valores, la visión que se le propone.