Hemos sido testigos del paradigma empresarial de los últimos diez años: “Buscamos gente que tenga vasta experiencia en el mercado. El pasaje por diversas empresas es altamente valorado”.

En un estudio realizado por Profiles International encontramos que la principal razón por la cual la gente abandona su trabajo es el aburrimiento. La gente se aburre, dice no tener desafíos, proyección, etc.

Según las estadísticas del mismo estudio, el 30 por ciento de la gente no deja sus trabajos. La gente deja a la gente que la dirige o los proyectos no desafiantes.

Cuando indagamos sobre las expectativas de los profesionales en un proceso de selección, encontramos respuestas que se repiten sistemáticamente: “Busco un proyecto desafiante que me permita ampliar mis conocimientos, que me de visión global, que me permita ver el negocio de cerca y me forme en management”. Palabras más, palabras menos, esto es permanente.

Las estadísticas muestran que los principales motivos de atracción son: desarrollo profesional (20%), trabajar en una empresa líder (14%), trabajar en una empresa innovadora (13%), alta retribución (sólo el 7%).

¿Qué quiere decir esto? ¿Cómo se conciben los profesionales a sí mismos?

Mi visión es que el profesional en la empresa hoy se vive y se construye a sí mismo como “Producto”. Un producto que tiene que ser integral, orientado al negocio, multifuncional, marketinero, con proyección a futuro y hasta rentable.

Es decir, que la empresa ya no es el fin como lo era en otras épocas (“trabajo en” o “trabajo para”).

Ya casi no encontramos profesionales ávidos de tener prolijas carreras corporativas como sus padres. Hoy la empresa es el medio que les permite a los profesionales ser más ellos mismos. Ser mejores para sí mismos, tener perfiles más integrales para sí mismos. Por eso se preguntan: ¿de qué me sirve el proyecto de la empresa para ser mejor yo? Sostener una estructura piramidal jerárquica, en la que cada uno sabe exactamente qué tiene que hacer para llegar al nivel que sigue, tiene el beneficio del orden y la proyección de carrera, pero tiene la desventaja de no contemplar el potencial particular de las personas. La lateralidad, el valor agregado, lo que no necesito hoy pero me sirve para la empresa del mañana.

Si el profesional se ve a sí mismo como producto, tratará de construirse de manera integral. Con lo cual sus inquietudes no siempre machearán con el puesto que ocupa hoy. Sin embargo, esa es la forma de obtener valor agregado en las empresas. Hacer explícitos estos acuerdos comienza a darle otro matiz al desarrollo. Hacer la propia experiencia de generar talento implica un mayor compromiso de los profesionales y la posibilidad a futuro de mayor valor agregado para la empresa.

A partir de ahí. el desafío es tener una política lo suficientemente flexible para estar cerca del desarrollo del talento de los empleados. y orientar la carrera de manera tal que el beneficio sea mutuo en una relación “ganar-ganar”.

Ahora bien, dijimos que hoy se valora la circulación en el mercado. ¿Qué se valorará dentro de diez años? La preocupación por la detección y el desarrollo de talento tal como se la concibe hoy demuestra que todos los esfuerzos que una empresa haga serán el rédito que se llevará el próximo empleador. Con lo cual todos entramos en un sistema donde le formamos management a la competencia.

¿Cuánto tiempo se sostiene esta idea? El tiempo que las empresas tarden en darse cuenta que esto es efectivamente lo que están haciendo.

Un estudio de Harvard, en el que se hizo un seguimiento de 360.000 personas en sus carreras profesionales a lo largo de 20 años, demostró que un ingrediente clave para la permanencia de las personas en las empresas es asegurarse la identidad cultural. Es decir que sus intereses, habilidades y personalidad sean afines con los de la empresa.

Es por ello que yo insito tanto, en el momento en que las empresas encaran un proceso de selección, en que focalicen en buscar postulantes que sean afines a la cultura de la empresa.

Estoy convencida de que la identidad cultural es una de las claves de relaciones duraderas. Cada persona tiene motivaciones diferentes, expectativas diferentes, y un estilo propio. Por lo tanto no debemos lamentarnos de estas diferencias ni tratar de eliminarlas. Lo que debemos hacer es aprovecharlas y lograr que cada uno sea más de lo que ya es.

Esto cambia el centro de atención. Así como hace más de veinte años hemos entendido que las empresas deben poner en el centro a sus clientes, debemos entender que a futuro las empresas girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

Por eso la identidad es la única clave que salva esta situación. Si el profesional se identifica con los valores de la empresa, si la organización es el mejor entorno para él, entonces la empresa se hace elegible y a la vez fideliza al empleado.

Por lo tanto, las empresas que quieran ser “empresas talentosas”en el futuro deben afrontar el riesgo de hacer acuerdos explícitos con sus empleados que contemplen las necesidades de ambos. A partir de allí la variabilidad del tiempo de permanencia es directamente proporcional a la creatividad de ambas partes para hacerlo valer y sostenerlo en el desarrollo del negocio y de la carrera de las personas.

¿Por qué me preocupo por la estancia prolongada en la empresa? Porque estamos en el umbral del mercado de los próximos cinco años. Y el análisis que podemos hacer de la perspectiva es que dentro de cinco a siete años estaremos buscando gente que haya permanecido ese tiempo en las empresas, que haya desarrollado su perfil, que haya aprendido herramientas y que las haya utilizado efectivamente en un proyecto de mediano / largo plazo y que sea capaz de mejorarla.

Para ello, ambos deben entender que el desarrollo del negocio personal de los profesionales (ser un producto de alta calidad, alta performance y altamente valorado [$]), y el de la empresa (contar con los mejores profesionales, en tanto tengan identidad cultural), tienen en sus manos la clave de la permanencia del empleado por años en la empresa para maximizar el potencial del negocio.

Entonces, señores lectores, es hora de desterrar la idea de que nadie es profeta en su tierra.

¿Por qué nos empecinamos en invertir hoy en el futuro profeta de la empresa de enfrente?

Recuerden que el talento en una organización no supera, generalmente el 15 por ciento de los trabajadores de ella. Es sólo una porción, un grupo reducido, el que hará cosas grandiosas. Vale la pena buscarlos. Sigan mi consejo: llegó la hora de mirar para adentro.