He dedicado los varios años de mi profesión a exigirles e impartirles capacitación a los mandos medios. Ha llegado la hora de defenderlos...

Contrate a un buen dibujante y a la hora de iniciar su gestión siéntelo, ajústele bien las manos de manera que no pueda utilizarlas y coloque un lápiz entre los dedos de sus pies. Notará que no dibuja correctamente o, por lo menos, no cubre sus expectativas. Y se preguntará por qué erró en la decisión de contratarlo, si él sabe dibujar.

Este absurdo relato es frecuente en las empresas que contratan a un gerente y no toman en cuenta que el mismo necesita un universo propio en el cual moverse para poder accionar en función de resultados. Entendamos como “buen gerente” a un líder cuyas propiedades básicas pueden ser:

• Autonomía
• Determinación
• Sencillez
• Creatividad
• Profesionalismo
• Empowerment
• Desarrollo de equipos
• Habilidades comunicacionales
• Habilidades motivacionales
• Disciplina personal
• Tolerancia
• Coaching
• etc.

Los catalizadores del management pueden enumerarse así:

1. Dar espacio para tomar decisiones: un gerente aprende permanentemente. Necesita experimentar para aprender, necesita realizar cambios para desarrollar su espíritu creativo, y debe tener una dosis de poder de decisión importante para ejercer el liderazgo.
Existen cargos gerenciales ocupados por gerentes “títere”, que sólo parecen haber sido puestos allí para dar noticias, bajar línea y hacer cumplir los mandatos superiores. Pero no pueden liderar. Eso es, en el mejor de los casos, un comunicador –que, además, requiere de habilidades particulares para llevar a cabo esa tarea– , pero no un líder.

Luego se le exige que su gente esté óptima, motivada, entusiasmada, alineada... pero para llevar a cabo esa tarea se requiere el uso de decenas de recursos que son utilizables en un marco flexible de acción.

Por ejemplo, un gerente decide implementar una administración del recurso humano por objetivos (no por tiempo, como se hace habitualmente, es decir: pago horas de trabajo, no calidad de trabajo), y se compromete a premiar a un conducido diciéndole que si el jueves supera sus objetivos aprovechando al máximo sus tiempos, le dará el viernes libre para que pueda ir a buscar a la escuela a sus hijos que, por lo que sabe, sería importante para su colaborador.

Y la empresa arremete: “En esta empresa no pagamos un sueldo para darle vacaciones a la gente”. Lógicamente, un líder que llega a esta decisión sabe bien que lo que logrará finalmente es, en el presente caso: a) demostrar que es mejor sacarle provecho al tiempo; b) que se premia la efectividad (los resultados) y no el ocio con puntualidad y presentismo; c) que él es un líder lo suficientemente creativo como para sorprender a su gente cuando lo decide; d) que conoce las necesidades de su gente y las atiende; e) mantener motivado al que recibe el grato premio; f) estimular la fidelidad del cliente interno afectado por tal decisión, etc...

2. Apoyo incondicional: Efectivamente, los diálogos privados entre un subordinado jefe y su superior, son siempre tendientes a mejorar día a día la tarea del primero, y es en este ámbito donde se habla abiertamente –de hecho, es condición– de lo errores y las decisiones desacertadas del mando medio. También de su desmotivación ocasional, de inconvenientes que puedan retrasar sus resultados y demás asuntos cotidianos. Pero, NUNCA ese tipo de diálogo trasciende ese ámbito.

Escucho con sorprendente frecuencia cómo los líderes intermedios son desautorizados con revelaciones de sus directivos acerca de decisiones incorrectas ¡¡¡EN FRENTE DE SUS PROPIOS SUBORDINADOS!!! En tales circunstancias, el apoyo a sus decisiones siempre debe ser incondicional. De otro modo no sólo se le resta todo el poder que luego se le exige, sino que también el doble discurso invita al personal a usarlo para su propio beneficio solicitando favores a uno u otro según el caso.

3. Se exige a un gerente que haga cumplir normas y objetivos: En mi experiencia, es altamente probable que lo consiga si se le permite a él mismo participar en la fijación de ese tipo de pautas, puesto que tiene un grado de convencimiento superior y, como se sabe, se transmite a su gente por el efecto de “cascada”. Si esto no es posible...

4. Tratar al gerente como cliente interno: Si no es posible permitir que el gerente decida pos sí mismo sus metas, o que pueda ser parte de la fijación de las mismas, entonces su directivo debería realizar una tarea adicional, digna de los mejores líderes del mundo: vender a su gerente medio lo que le solicita que realice. ¡Este debe “comprarlo”! Las empresas parecen contentarse con notificar al personal, y ésto es tan sólido para dar por entendido un mensaje como construir un edificio con agua y arena. El gerente medio debe estar convencido de dos cosas: que es lo correcto y que puede hacerlo (que el objetivo es posible).

5. Libertad para decidir quiénes deben ser sus colaboradores: Absurdo es pensar que un gerente puede no ser libre de determinar cuando ya no quiere trabajar más con un subordinado. Cuando le asignan personas sin conversarlo primeramente con él; cuando la selección de sus futuros colaboradores no es siquiera parcialmente abordada por él; ¡es absurdo! El tiene un perfil definido y tiene el derecho de poder escoger a sus colaboradores en función de esto, por tres razones:

1) trabajará más a gusto con ciertas personas;
2) se exigirá más si él mismo decidió su incorporación;
3) tomará personas que por intuición se identificarán más rápidamente con él.

Al mismo tiempo debe ser lo suficientemente profesional como para asumir que puede conducir a cualquiera y que sería un honor para él que le asignen a alguien, y que tratará de encontrar la “llave” que pueda abrir el talento oculto de cualquier subordinado.

Estos cinco puntos resumen lo que he estado percibiendo en años de capacitación para líderes, que aunque estén muy dispuestos a aprender y a implementar novedosos métodos de trabajo, no les resulta posible aplicarlos porque no se les dan las condiciones para hacerlo.

Muchas veces, incluso, en forma contradictoria, envían a una gerente a capacitarse en “motivación”, por ejemplo, y luego la misma empresa le impide implementar los nuevos conocimientos adquiridos. Es como llevar a un niño de paseo a una gran juguetería y luego de haberlo entusiasmado, hacerle entender que no estamos en condiciones de comprarle ninguno. Ni siquiera el más insignificante. No sólo es cruel: además le generó al niño una necesidad que antes de la visita a la tienda de juguetes no tenía. No sólo es cruel: además, le generó al gerente una necesidad que antes de la Capacitación no tenía.