Para encuadrar el tema, comenzaré transcribiendo la apertura de un seminario sobre Change Management que daremos próximamente, basado en nuestra experiencia de trabajo en el Team de Change Management de BDO Becher, que a modo de buscar el efecto en los espectadores, y tal vez a modo de provocación, explicitará algo similar a esto:

“¡Change Manager se nace! No se puede gestionar el cambio organizacional si uno no es un buen gestor del cambio… no hay un libro de base que nos enseñe los pasos que, de hacerlos correctamente, podamos gestionar los grandes cambios organizacionales… y si no se nace, el change management se hace.

El Change Manager (o gerente del cambio, o gestor del cambio) es la persona que se dedica a “hacer”, y esa es la clave de su práctica. La diferencia entre un Manager que gestiona el cambio y otro que no lo hace es precisamente lo que uno hace y el otro no.”

Pasada esta disertación (que usa en formato cómico la discusión de si el liderazgo se aprende o es una habilidad innata, si se nace, se hace o se construye) que, claro está, no pretende ser académica, y es cuestionable hasta por mí mismo, ahondaremos en las dos líneas de trabajo aquí propuestas:

– Por un lado, en las claves actitudinales y conductuales de una disciplina o un trabajo de consultores expertos que efectivamente realizan change management en las organizaciones. A falta de la gerencia “del cambio”, estas personas son hoy los gestores del cambio en las organizaciones. Ejemplos de esto son los líderes de proyectos de IT que desarrollan con éxito una nueva aplicación, los ferentes de finanzas que logran aumentar la cultura de control en su organización, o los soldados de RR.HH. que consiguen que una empresa cambie aspectos fundamentales de su cultura, por ejemplo el modo y el sentido con el que se realizan las evaluaciones del desempeño.

– Por otro lado, el artículo tratará de documentar algunas líneas metodológicas y buenas prácticas de change management vigentes.
La insistencia en la polémica frase “Change Manager se nace”, tiene su raíz en que la esencia de un proceso de cambio exitoso es que alguien (y a veces es una sóla persona) crea fervientemente que el cambio es necesario y factible. Esta creencia por lo general se asocia con personas que no sólo pueden imaginar escenarios diferentes sino, fundamentalmente, que pueden llevarlos a la realidad. Nuevamente, bajando al campo de lo concreto, son las personas capaces de “plantarse” ante todos aquellos que creen que el cambio no es necesario, y sostener activa y creativamente la idea que justifica la necesidad de cambiar. Después están los recursos técnicos y, ahí sí, cuando nos valemos de las buenas prácticas de change management encontramos en el puesto número 1 ó 2 de los “to do” la frase: “Crear una sensación de urgencia”.

El Change Manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza, y es autorizado por la organización para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se cambia, el negocio, la organización, y todos los que la habitan, se hunden.

Entonces, el supuesto curso o seminario de change management dirá en el capítulo número 1 que hay que generar una sensación de urgencia, pero para animarse a hacerlo hay que estar muy seguro de la visión del cambio, y para estar muy seguro de que la propia visión del cambio es necesaria para la organización, hay que ser un líder, y para ser un líder hay que haber pasado por determinadas experiencias vitales que nos predispongan, y en definitva, no es que se nace, pero casi lo es. Para seguir la receta, hay que haberlo hecho muchas veces sin saber que se estaba aplicando esa receta.

Sobre este conjunto de actitudes que podría tener la persona encargada de liderar los cambios se apoya el esquema metodológico, en sentido estricto. El cambio lo hace toda la organización y, en sentido más estricto, es liderado por algunos que, por lo general, se nuclean en lo que se llama la “Coalición Directiva o del Cambio”.

Es una buena práctica de change management formar una coalición directiva sólida, pero ¿cómo se hace? Podemos seguir con las bromas y afirmar: “La coalición directiva nace”. Pero, ¿cómo nace?

El Change Manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizada por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento o no estaba al servicio del cambio organizacional. El punto aquí es que saber que hay que formar un equipo que soporte las resistencias, las críticas, las dilaciones, las desviaciones, no nos ayuda a formarlo. Ese saber es sólo la condición necesaria para empezar. Pero para soportar que los miembros del equipo quieran faltar a las reuniones porque sus Directores los requieren (o tienen una “call” del exterior, o no tienen tiempo, o no les pagan para eso, etc.) y que no falten, hay que ser Change Manager, y como esta posición no suele existir en las empresas, no alcanza con la responsabilidad conferida. Para ser Change Manager hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la organización y aquello que se ha estudiado.

Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el “se nace”) y lo aprendido (el “se hace”) puede encontrarse en la metodología de gestión de proyectos, nuestro gran aliado hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y, cada vez más en el resto de las áreas de la organización. Todo lo que ahí se aprende es la base del Change Management, saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos es como tener una Biblia entre las manos que marca el camino de las buenas prácticas de gestión, pero… las actitudes de aquellas personas llamadas a liderar el proyecto terminan siendo la gasolina del proyecto. Hacer minutas es prolijo y clave para los proyectos; saber usar las minutas para negociar, explicar desvíos, argumentar delante de los socios estratégicos, hacer funcionar una reunión de equipo del proyecto, termina siendo lo fundamental.

La teoría, tanto como la metodología, es aquello que el Change Manager debe saber, y el hallazgo de los consultores es que, por lo general, y al no ser el change management una disciplina que se estudia en la universidad, aquellos que gestionan los cambios organizacionales ya hacen lo que la teoría formula, cuestión que no es extraña ya que la teoría del change management no es otra cosa que una extrapolación o conceptualización de la práctica de la gestión del cambio efectiva.

Podemos aquí, y para comenzar a cerrar los conceptos, hacer dos listados: por un lado, el que marcará los pilares básicos, aquello que la práctica del change management puede y debe contemplar. Este listado podría ser:

Pilares del Change Management

• Crear una sensación de urgencia.
• Formar una poderosa coalición directiva.
• Crear una visión que otorgue sentido al cambio.
• Comunicar la visión activa y estratégicamente.
• Potenciar a otros para poner en práctica la visión.
• Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.
• Consolidar las mejoras y producir más cambios.
• Institucionalizar nuevos métodos.

Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio organizacional, podrían ser:

Actitudes del Change Manager:

• Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.
• Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo (lo que Kovadloff llama “ser contemporáneo”).
• Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca.
• Transmitir el sentido del cambio. ¿Por qué y para que cambiar?
• Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar.
• Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar.
• Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio.

Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio.

Claro está que si bien el change management no tiene aún en la mayoría de las organizaciones una persona física que representa el rol, no debiéramos transitar sobre la fantasía de que esto es un atributo organizacional que debe recaer sobre las gerencias de RR.HH.

El Manager del cambio es alguien que trabaja en cualquiera y en todas las áreas de la organización, que eventualmente y para proyectos cor, se corporiza en una o unas personas internas o externas con la responsabilidad de que al menos los aspectos centrales del cambio requerido se produzcan.

Y para salir definitivamente de la frase polémica y jocosa de que “Change Manager se nace”, podemos introducirnos en otra frase simple y también parcial, pero que miente menos al buscar el mismo efecto comunicacional: “Change Management se hace”.