“Buscando la gran verdad, encontré la sencillez,
viendo la sencillez, descubrí la esencia”.
Proverbio Oriental

“¿Blanchard?, ¿Liderazgo Situacional?, setentista; pasado de moda, todo el mundo lo conoce.”

“¿El Myers Briggs Type Indicator?, desactualizado, debe haber algo más moderno.”

“¿Adizes y sus roles gerenciales?, muchos no lo conocen… no sé si lo entenderán.”

“¿Lazzati? ¿El MAO?..., Me suena el MAO, pero no creo que funcione acá”

Tengo un amigo, y a la sazón destacado colega, que una vez me dijo: “Jorge, a partir de cierta edad prometí tomarme las cosas con mucha más calma… por eso, hago todo más despacio… camino despacio, hablo despacio, leo despacio, sonrío siempre y por sobre todo, tengo muchísima más paciencia con ciertas gerencias de Recursos Humanos o Capacitación con las que me toca trabajar”.

Me acuerdo de mi amigo cada vez que escucho frases como las del encabezado que, créame, son citas textuales provenientes de responsables o asistentes directos del “número uno” del área de Recursos Humanos y/o Capacitación, de por lo menos cinco de cada diez empresas que visito.

Si uno les quitara la primera parte, o sea el autor y su propuesta, pareciera que se estuviera hablando de una marca de autos o de un modelo de computadoras, o de cualquier otro producto que se pretende introducir en un mercado ya “evolucionado”, por lo que su lanzamiento en dicho mercado se constituiría en un rotundo fracaso.

Es aquí cuando recuerdo la cita de mi amigo e intento que el diálogo con mi interlocutor transite más o menos por estos carriles:

JFB: Aprovechando el conocimiento que poseen del Modelo de Liderazgo Situacional, ¿cómo alinean, adaptan, dicha teoría a los objetivos de negocio de esta Compañía?

RRHH: No entendí tu pregunta…

JFB: ¿Tienen la matriz de evolución del grado de desarrollo de la gente, de su relación con las competencias claves de esta compañía, y cómo evolucionan sus comportamientos de acuerdo a los objetivos de negocio de tu empresa?

RRHH: No, me temo que no…. Yo sé que la gente hizo el curso de dos días, se supone que manejan “los cuadritos” del grado de desarrollo, pero no se hizo un seguimiento luego de cómo lo aplicaron. Pero estamos trabajando muy bien en todo eso.

JFB: ¿Cuentan con un “mapeo” de la esperada evolución del estilo de Liderazgo predominante entre sus supervisores clave, tal como sugiere el Modelo?

RRHH: Tenemos el “Competency Model” que dice que un Líder en esta empresa debe ser “Integrador y promotor de una cultura de Alta Performance…”. Invertimos mucho tiempo y dinero en el desarrollo de ese modelo.

JFB: Bien, ¿qué significa eso en términos de un número, de una venta…?

RRHH: No hay indicadores que te permitan establecer dicha relación.

JFB: Recomiendo que revisen la aplicación del Modelo, porque los puede ayudar entre otras cosas a elaborar la información que te mencioné en las preguntas… por cierto, me comentaste que también trabajaron Estilos Personales – MBTI…

RRHH: Sí, se divirtieron “adivinando” quién era ISTJ o ENTP y todo eso…

JFB: ¿Relación con el negocio…, concretamente en el incremento del margen bruto para el caso de ustedes?

RRHH: No, eso no creo que contribuya, además como te dije, a mi criterio el modelo ya está desactualizado.

VOLVER A LAS FUENTES…

Por cierto este extracto no representa una generalización. Sin embargo, respuestas similares son las que suelo escuchar entre colegas que dicen “conocer” ciertos modelos “clásicos” de Management.

Estos encuentros, me inducen a compartir con ustedes algunas reflexiones:

- Ciertas áreas de RRHH/Capacitación critica/desecha/archiva valiosos modelos clásicos de Management porque están “pasados de moda”.

- Conocen la faz “teórica” del modelo pero tienen enormes dificultades para aplicarlo a la realidad de su propia empresa.

- Descartan modelos que no han sabido/podido adaptar y convertir en herramientas de gestión complementarias a procesos formales vigentes en sus empresas, tales como Selección, Evaluación de Desempeño, Detección de Talentos, Diseño de Modelos de Competencias, Operacionalización de comportamientos ligados a objetivos de negocios, etc.

- La realidad me muestra abrumadora y cotidianamente que, correctamente adaptados, los modelos de Liderazgo Situacional, Estilos Personales y Roles Gerenciales, para mencionar sólo unos pocos “clásicos”, brindan excelentes indicadores de gestión, valiosos para cualquier gerente y para enriquecer los procesos de RRHH tradicionales.

- A nivel empresas y de acuerdo con sus objetivos de negocio, las Areas de RRHH/Capacitación no han contribuido a crear mejores prácticas o “nuevos modelos” que superen a aquellos que se descartan por “viejos”.

- Se invierte mucho en gurúes que prometen que los problemas de su empresa se terminarán, a cambio de que usted lo escuche dos horas; pero se desconoce la gran practicidad y vigencia que aún tiene Maslow, cuyos invalorables aportes van mucho más allá de la a menudo erróneamente interpretada, y peor aplicada, “Pirámide de Necesidades”.

- Se critican Modelos de Gestión de Personas, desde lo que no dicen. Escucho, por ejemplo, “el modelo de Adizes no contribuye al desarrollo de perfiles de puesto; por lo que no nos sirve”. En descargo del distinguido autor, debo decir que su modelo en ningún momento se vincula con el desarrollo de perfiles.

- Predomina aún un claro perfil de comprador de “cursos que sean divertidos” (cita textual de la responsable de Capacitación de una distinguida cadena de Hipermercados de Argentina), en lugar de considerar el curso como el punto inicial para alinear comportamientos y desempeños a objetivos de negocio.

- Se desconoce que “el cambio que queremos lograr en nuestra gente con el curso” (textual de Jefe de Capacitación de cadena Hotelera con sede en Buenos Aires), nunca se logrará con el curso. El cambio es un proceso de largo plazo, por lo que no alcanzan 16 hs. de un “divertido” curso.

CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

© 2006 CB & Asociados – Representing Inmark Intl. USA

El presente gráfico resume nuestra experiencia aplicando la metodología “Beyond the Training”®. En el mismo se observa que el verdadero desafío no consiste únicamente en capacitar, sino en generar HABITOS CONDUCENTES A OBJETIVOS DE NEGOCIO.

En este enfoque, la capacitación “tradicional” cumple un rol necesario pero para nada suficiente. La condición de suficiencia es lograr transferirla al trabajo (es decir, que el conocimiento se convierta en habilidad), y de manera trascendente que la habilidad se convierta en un HABITO orientado a resultados.

Sólo a partir de la generación de hábitos, que la experiencia validará como “drivers” para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se generará GRADUAL PERO SOSTENIDAMENTE el necesario cambio actitudinal y consiguiente alineamiento del desempeño a las metas corporativas

Por supuesto que este camino es complejo y requiere TIEMPO. Es precisamente ahí donde invito a muchos de mis colegas a no creer que exclusivamente con capacitación “lograremos el cambio que nuestra gente y empresa necesitan”.

LOS CLASICOS: EL PRIMER PASO

La experiencia me enseña todos los días que la mejor manera de conocer la viabilidad de un Modelo, no pasa por decir que está desactualizado o por criticarlo desde lo que no dice.

Pasa por EXPERIMENTARLO, TRABAJARLO, COTEJARLO CON OBJETIVOS DE NEGOCIO, y por qué no, RECREARLO a partir de la realidad y necesidad puntual de cada empresa.

Volver a las fuentes implica saber leer “la letra chica” de grandes autores, que tanto hemos leído y tan poco aplicado. Si nadie se atreve a decir que Drucker está pasado de moda, ¿por qué sí Maslow, Blanchard, Adizes y tantos otros se descartan por “anacrónicos”?

Tal vez más sano resulte reconocer que no se ha sabido encontrar la “aplicación práctica y situacional al negocio” de los modelos que hoy muchos condenan al ostracismo.

Mientras que las organizaciones, permanezcan con los Modelos guardados en la biblioteca, seguirán tras la búsqueda de las “últimas tendencias sobre cómo obtener las grandes verdades”…, hasta que éstas también pasen de moda, claro.