| |
Parece
que Jacob Getzels y Philip Jackson hicieron, en los años
60, un estudio comparativo entre niños con elevado
Cociente Intelectual (CI) pero discreto resultado en un test
de creatividad, y niños con elevada puntuación
en el test de creatividad pero modesto CI. Observaron que
los niños del primer grupo (los más inteligentes)
eran más convencionales y su motivación más
extrínseca, y que los del segundo (los más creativos)
eran más rebeldes y su motivación más
intrínseca. Obviamente, los profesores preferían
al primer grupo. Nosotros no sabemos si el estudio se ha hecho
también para adultos, pero nos atrevemos a pensar que
los jefes se quedarían asimismo, muy probablemente,
con el primer grupo. Sin embargo, la creatividad es un valor
al alza, y además, hemos de admitir que el CI no es
tan buen predictor del éxito como el CE (Cociente Emocional).
Cuando
Peter Drucker –hace casi 50 años– nos hablaba
del marketing y la innovación como funciones básicas
de la empresa, nos alertaba sobre la contribución de
la misma a las novedades que el mercado demanda, espera o
celebra. En la empresa, la innovación apunta, por consiguiente,
a nuevos productos y servicios que ofrecer al mercado; aunque
también a nuevos métodos o procedimientos que
permitan mejorar la productividad. Y la generación
de nuevos productos o nuevos procedimientos pone a prueba
nuestra creatividad. Podemos crear como consecuencia de un
trabajo de investigación, de un descubrimiento casual
o de una buena idea –o de todo a la vez y alguna cosa
más–, por eso los directivos han de impulsar
o propiciar la investigación, la serendipidad y el
brote de buenas ideas en sus organizaciones. Goran Ekvall,
de la Universidad de Lund (Suecia), que durante años
ha estudiado la relación entre la innovación
y el clima organizacional, sostiene que la mayor parte de
los catalizadores de la creatividad en la empresa (reto, apertura,
debate interno, buen humor, asunción de riesgos, etc.)
están directamente relacionados con el comportamiento
del líder. Es como si el potencial creativo de las
personas estuviera esperando que alguien lo alentara o, tal
vez, que alguien levantara el tradicional bloqueo.
El
concepto de creatividad
Recordemos
brevemente que el interés por la creatividad creció
sensiblemente en la segunda mitad del siglo XX, con Joy Paul
Guilford –que ya entonces relacionó la creatividad
con el pensamiento divergente– como iniciador del fenómeno;
pero, sin detenernos en su historia, avancemos en el concepto.
Al intentar definir la creatividad –capacidad de generar
novedad valiosa–, nos alineamos con su concepción
sistémica. No basta con que nuestro hallazgo o nuestra
idea nos parezca valiosa a nosotros mismos: hablaremos de
creatividad cuando nuestra aportación al campo correspondiente
sea reconocida e incorporada por el sistema (la organización
y su entorno). Así, la sanción de nuestra creatividad
corresponde a las autoridades del campo en que trabajamos.
El hecho es que, vinculado en la empresa el concepto de creatividad
con el de innovación, no cabe detenerse en considerar
que una idea es creativa si no se implanta y funciona.
La
personalidad creativa
También
conviene recordar que hay individuos creativos por naturaleza,
como los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores,
calculadores… Un estudio de Mihaly Csikszentmihalyi
viene a concluir que los creativos son individuos de personalidad
compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en diferentes
momentos. Este prestigioso psicólogo americano, de
origen húngaro y residente en California, habla de
los creativos como individuos a la vez, y según el
caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes
y orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos,
rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados
y diferenciados... Son personas que en sus reflexiones cotidianas
no sólo se preguntan el qué y el cómo:
también se preguntan por qué, incluso varias
veces.
Aunque
el estudio se desarrolló sobre personas socialmente
reconocidas como creadoras, cabe admitir, por la experiencia,
que los trabajadores de perfil creativo se caracterizan igualmente
por la complejidad y constituyen generalmente una cierta pesadilla
para sus jefes. Naturalmente, es más sencillo dirigir
personas sumisas, previsibles y disciplinadas; pero los nuevos
directivos asumen el reto de gestionar a cada colaborador
conforme a sus características y a su momento, en beneficio
de su contribución. Hablando ya con lenguaje empresarial,
Mitchell Ditkoff apunta rasgos de comportamiento de los más
creativos: véase el cuadro siguiente:
Características
de comportamiento
de los más creativos, según M. Ditkoff:
- Suelen
cuestionar el statu quo
- Investigan
nuevas posibilidades
- Se
automotivan
- Se
preocupan por el futuro
- Ven
posibilidades en lo imposible
- Asumen
riesgos
- Tienden
al movimiento y la interacción
- No
temen parecer tontos o infantiles
- Ven
conexiones ocultas
- Se
concentran en retos y problemas
- Se
muestran perspicaces
- Resisten
la ambigüedad y la paradoja
- Aprenden
continuamente
- Concilian
la intuición y el análisis
- Se
comunican de forma efectiva
- No
se desalientan fácilmente
- Su
individualismo no les impide trabajar en equipo, si se les
deja espacio
Creatividad
y atención
Aunque
hay, efectivamente, personas más creativas que otras,
todos podemos elevar nuestra creatividad, mediante la mejora
de todos o algunos elementos facilitadores de la misma: imaginación,
información/formación, automotivación,
tesón y concentración. Cabe pensar que es difícil
mejorar la imaginación, aunque algo puede hacerse;
pero en los otros facilitadores hay bastante más capacidad
de maniobra. Así es: por mucha imaginación que
tengamos, si se nos oculta información o se nos impide
concentrarnos, poco podemos hacer. La concentración
supone focalizar la atención y no dispersarla. Vale
la pena detenernos en el tema de la atención.
Podemos
entender la atención como aplicación del entendimiento
(“estar atentos”); pero, interpretando la atención
más activamente como “toma en consideración
de algo, reflexionando sobre ello”, observemos que unas
personas tienen tendencia a distribuir o dispersar su atención
y otras a concentrarla; unas personas tienen tendencia a centrar
su atención en las cosas positivas y otras en las negativas;
unas personas atienden a detalles o matices que resultan inapreciables
para otras. Pues, como la atención determina lo que
aparece en nuestra conciencia –y los optimistas son
probablemente más felices que los pesimistas–,
cabe recordar, por ejemplo, que nuestra felicidad depende,
en alguna medida, de cómo manejamos la atención.
De ello nos habla igualmente el profesor Csikszentmihalyi,
que identifica la atención con la energía psíquica
y que, también en su libro Creativity, nos recuerda
que muchas de las personas creativas concentran su atención
en un campo determinado. La atención es un recurso
limitado: cuando prestamos atención, también
la restamos; hemos de restar atención a unos campos
para prestársela en mayor dosis a otros.
Aunque
suene a comentario digresivo, es cierto que los individuos
creativos, muy atentos a su campo pero poco al resto de cosas,
son a menudo considerados raros, extraños e incluso
egoístas. Algo parecido puede suceder a muchos directivos
que, condicionados por su responsabilidad, se muestran extraños
a los ojos de los trabajadores. El hecho es que personas que
orientan su atención a destinos bien distintos, se
ven bien distintas unas a otras y ello afecta a las relaciones.
El
papel de los directivos
Nos
parece que, en la empresa, la creatividad pasa más
por personas especialistas que por personas generalistas.
De aquéllas y de éstas necesita la empresa,
pero crear en un campo exige dedicarle mucha atención
y concentración. Hay algunos directivos que piensan
que la creatividad es cosa suya y no de sus colaboradores;
que no consideran buena ninguna idea que no se les haya ocurrido
a ellos. Pero, lógicamente, también hay directivos
que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores,
y son bien conscientes del papel que, como directivos, les
corresponde en la innovación (sin descartar la propia
generación de buenas ideas): lo recogemos en el cuadro
siguiente:
Papel
de los directivos en la innovación
- Creación
de climas propicios
- Informar
y desarrollar a los colaboradores
- Difusión
de la creatividad como valor
- Receptividad
a las sugerencias
- Identificación
de focos de innovación
- Análisis
y definición de problemas
- Atención
a la deseada alineación y sinergia
- Evaluación
de las propuestas innovadoras
- Puesta
en práctica de las ideas valiosas
- Reconocimiento
de los esfuerzos creativos
- Consolidación
de la experiencia innovadora
Conclusión
Los
beneficios de la innovación (podría quizá
hablarse más propiamente de los perjuicios de la complacencia
y el inmovilismo) se manifiestan cuando se apuesta por ella
con autenticidad, desde un proyecto de empresa compartido
por todas sus personas. A partir de esa disponible reserva
de energía emocional y motivación intrínseca,
pueden surgir ideas que añadan sensible valor a la
empresa. Surgirán, si la Dirección establece
y mantiene los cauces convenientes, y desarrolla el potencial
intelectual de la organización, tanto en la capacidad
creadora como en el resto de dimensiones competenciales. Guardábamos
una frase leída en The Daily Telegraph, para
los lectores que nos hayan acompañado hasta aquí:
“Creatividad significa cuestionar lo establecido, y
buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio
de la organización”. Nos sirve para recordar
a esos empleados que se plantean repetidamente el por qué
de las cosas dentro de las empresas: primero son identificados
como críticos y quizá “puestos en observación”,
pero, antes o después, se reconoce su vena creativa.
|
|
