No podemos pensar en transformar nuestras empresas si no transformamos primero la mentalidad de los hombres que las dirigen.

En Argentina el 75% de las empresas son "empresas de familia", que representan aproximadamente el 30% del Producto Bruto Interno y producen la mayoría de los bienes y servicios que consumimos.

Sus dirigentes toman decisiones apelando a su conocimiento, su experiencia o su autoridad; a los modelos paternos –o maternos–, a su "olfato", y a algún que otro buen curso de actualización. Confían en su intuición, reniegan del management y les cuesta aceptar patrones organizativos.

A su leal saber y entender fijan criterios, deciden quién obtiene qué recompensas y por qué, enlazan la producción, la venta y las finanzas. Es decir, administran y obtienen resultados que, a veces, satisfacen sus propias expectativas.

"Cuando el abuelo fundó esta empresa, él preparaba el helado, lo probaba, lo vendía, lo repartía y lo cobraba. El elegía los gustos, decidía cuánto fabricar y cuándo. Conocía una sóla receta: trabajar, trabajar y trabajar; comer un pedazo de queso entre pan y pan, seguir y seguir" dijo, sin disimular su orgullo, el nieto del fundador.

"Sin duda, fue un genio –continuó–, un verdadero ejemplo de tenacidad, lo que se dice un hombre con visión de futuro. Su carisma será difícil de imitar y esa capacidad de hacer que las cosas se hagan no se aprenderá jamás en ningún libro. El hizo que ESTO fuera lo que es".

Pero hoy ya no es suficiente dar a probar la nueva casatta a la esposa, al nene o al almacenero de enfrente. No es la confianza la única condición requerida a quien quiera manejar las finanzas de la empresa, ni basta el título de sobrino para ingresar como gerente.

Los balances anuales –cuando los hay y son confiables– tampoco alcanzan. Es necesario disponer de información sobre los gustos y las preferencias de los consumidores, la fidelidad de nuestros clientes, la eficacia de nuestros vendedores, el rendimiento de la mano de obra y los materiales, la rentabilidad del capital invertido, los ingresos y egresos esperados, etc., etc., etc.

No basta con conseguir información, hay que saber qué hacer con ella. Muchos dirigentes quieren saber todo de todo, quieren conocer hasta el último detalle del último rincón de su empresa y terminan el día sepultados bajo un mar de listados e informes que dejan para mirar después y lo que tenía que salir hoy queda sin salir.

Están "tapados de trabajo"; hacen cosas que podrían hacer sus empleados y no hacen las que sólo ellos pueden hacer. ¿El resultado?: lo que tenía que estar listo ayer, con suerte se terminará mañana y lo importante, si no es urgente, no se termina nunca.

La empresa ya dejó atrás su infancia; ha crecido y enfrenta nuevas dificultades y nuevos desafíos. Los problemas a resolver son muy diferentes y no pueden seguir manejándose con el viejo concepto de una sóla cabeza que piensa y muchos brazos que ejecutan.

Aquel solitario juglar ha ido poco a poco convirtiéndose en una orquesta, donde todos, desde el primer violín (un pariente del fundador) hasta el último trompetista (otro pariente del fundador), deben afinar sus instrumentos en cada función para que los amantes de la música (los clientes) no vayan a deleitarse a otro teatro (la competencia).

Así es que o afinan bien o se van con la música a otra parte.

Argentina está cambiando y seguirá cambiando. No podemos fingir que la realidad no existe. Existe, es amenazadora para todos y será particularmente severa con los que la ignoren.

El siglo XXI ya llegó; el futuro no puede tomarnos desprevenidos. Los dirigentes de las pequeñas y medianas empresas tendrán que cambiar rápidamente de actitud si quieren sobrevivir.

Tendrán que despertar su creatividad; tendrán que trabajar con eficiencia; tendrán que competir. Tendrán que crecer para hacer crecer a sus empresas; tendrán que espantar los fantasmas de la mediocridad y aprender las nuevas respuestas de las viejas preguntas.

En el mundo moderno las oportunidades se multiplican. El crecimiento se manifiesta en muchas tareas diferentes que necesitan personas que las coordinen. Es necesario conocer y aplicar elementos que nos ayuden a hacerlo bien, fácil y rápido. Que nos ayuden a fijar objetivos y a tomar decisiones. A esperar lo inesperado y a prevenir lo imprevisible.

Hace cuarenta años Maslow dijo: "Las cien personas más valiosas que habría que introducir en una sociedad en decadencia no serían ni economistas, ni políticos, ni ingenieros, sino cien DIRIGENTES DE EMPRESA".

DIRIGENTES DE EMPRESA –con mayúsculas– necesitamos. DIRIGENTES DE EMPRESA, y no sólo buenos negociantes; DIRIGENTES que sepan cómo convertir un puñado de pequeñas empresas obsoletas y mal equipadas, que pueden ofrecer muy poco a nuestra sociedad, en un tejido de pequeñas empresas, sanas, dinámicas, innovadoras y capaces de asumir los riesgos de su crecimiento.

Aunque la imagen del abuelo sabio, talentoso y triunfador aún nos suene contemporánea, vayamos preparando los dirigentes que necesitamos para mañana; teniendo en cuenta que, como todos sabemos, mañana llega demasiado rápido.