Introducción

Se entiende por Gestión de la Competitividad Total a la filosofía y sistema de administración que tiene por objetivo lograr la máxima eficacia y eficiencia de cada uno de los sectores y procesos organizacionales, de manera tal de elevar a un máximo la capacidad competitiva de la empresa como sistema productor de bienes y servicios de manera rentable para sus propietarios, asegurando su crecimiento en el mediano y largo plazo. Para ello se hace uso de diferentes herramientas de manera pragmática, evitando todo tipo de dogmatismos y modas, adecuando las tácticas y estrategias tanto a las realidades del entorno, como a aquellas que le son propias a la industria y a la empresa.

El TCM surgió como necesidad de superar las modas y dogmatismos, tratando por tal razón de hacer el mejor uso posible de las distintas herramientas brindadas por las distintas metodologías en boga.

Si hay un elemento que sirve de guía a la estrategia y tácticas a emplear es el pensamiento “lean”, corriente en la cual confluyen sistemas vanguardistas tales como el Sistema de Producción Toyota, el Kaizen, Seis Sigma, el Lean Manufacturing, el Sistema Tompkins de Mejora Continua, el Sistema de Producción Sincronizado y la Gestión Basada en Actividades. Ello implica coordinar y lograr aplicar para cada empresa los pensamientos de Ohno, Deming, Juran, Imai, Hirano, Goldratt, Harrington, Tompkins, Kaplan, Shingo y Prokopenko, entre muchos otros.

En las organizaciones existen múltiples oportunidades que suelen pasarse por alto a pesar de su gran potencial para generar beneficios. Entre ellas tenemos las limitaciones generadas por la producción de fallos y defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias y del incumplimiento de los plazos de entrega. En Estados Unidos se les suele denominar a estas oportunidades pasadas por alto “holgura”, en tanto que los japoneses lo designan como “muda”. Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de dinero, de espacio, de tiempo, de información y de cualquier otro recurso.

En las épocas de prosperidad esa muda o holgura suele quedar como está en las empresas occidentales. Pero cuando aparecen las recesiones, momento en el cual las empresas deben esforzarse al máximo, se hace hincapié en la necesidad imperiosa de reducirla.

La filosofía kaizen nos enseña que la holgura debe reducirse constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de adversidad.

El TCM es, pues, el sistema que haciendo uso de los principios fundamentales de los sistemas antes mencionados, y guiándose en la búsqueda de la continua y sistemática eliminación de desperdicios, pretende lograr el máximo valor para los consumidores y usuarios, obteniendo de tal forma la máxima rentabilidad sustentable para la empresa, incluyendo en ella a sus directivos, personal y propietarios.

¿Cómo lograr esa competitividad?

Fundamentalmente logrando cubrir las cinco bases del pentágono:

a) Evitando las pérdidas resultantes de la ausencia o carencia de información, y superando la posibilidad de pérdidas debidas a falencias en el control interno.

b) Eliminando las clásicas siete mudas de Ohno: por exceso de producción, por sobre inventarios, por movimientos y transportes internos innecesarios, por errores en materia de procesamiento o métodos de trabajo, por fallas y labores de reprocesamiento, por paros y tiempos de espera.

c) Superando tanto los problemas motivacionales como de ergonomía en los trabajadores.

d) Adoptando (y adaptando) las mejores tecnologías existentes (en función a las necesidades y posibilidades de la empresa), sumados a la creatividad e innovación, tanto en materia de productos y servicios, como de procesos productivos.

e) Satisfaciendo eficaz y plenamente los procesos de diseño, producción, ventas y cobranzas.

Para ello es esencial poner en marcha un plan de Dieciséis Ceros, destinado éste a eliminar o reducir a un mínimo los diversos factores que individual, conjunta y/o combinadamente, generan pérdidas o evitan la máxima obtención de utilidades para la organización.

¿Cuáles son éstos dieciséis ceros?

I. Cero fallas o defectos
II. Cero papelería (burocracia)
III. Cero tiempos de espera
IV. Cero accidentes
V. Cero contaminaciones
VI. Cero enfermedades laborales
VII. Cero averías
VIII. Cero inventarios
IX. Cero rotaciones de empleados y clientes
X. Cero morosos e incobrables
XI. Cero niveles de insatisfacción de clientes y empleados
XII. Cero fraudes
XIII. Cero desinformaciones
XIV. Cero improductividades
XV. Cero actividades repetitivas (duplicaciones)
XVI. Cero incomunicaciones

Su filosofía y evolución

En momento de grandes cambios, de enormes transformaciones, de radicales alteraciones de paradigmas, la administración de las empresas no puede seguir como una simple evolución y proyección lineal de los principios surgidos de Taylor, Fayol y Henry Ford.

Ya la manera de hacer negocios no es la misma, y si bien algunos se siguen aferrando a ella, el no saber cambiar a tiempo puede provocar su desaparición. Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevas empresas y situaciones radicalmente diferentes, hacen que tomar decisiones de la misma forma en que se hacía unas décadas atrás ya no sea posible ni conveniente.

Pero entre lo viejo y lo nuevo hay que tener la sensatez y capacidad de comprender qué ha cambiado, qué va a cambiar y qué no cambiará durante bastante tiempo. Es éste uno de los puntos claves en el desarrollo de la nueva administración de las organizaciones. De aquí la trascendental importancia de comprender debidamente la naturaleza humana.

Estamos viviendo una de las épocas más inquietantes y revolucionarias de todas las acaecidas en la historia de la humanidad. Momentos, los actuales, de mayores peligros y riesgos globales. El cambio climático, la desaparición de especies, la alteración del contorno de muchos países, los enormes desplazamientos de seres humanos, las terribles catástrofes naturales, la aparición de nuevas e irracionales ideologías, y los sucesivos cataclismos financieros, cambian por completo la manera de pensar y adoptar decisiones por parte de los directivos y funcionarios de organizaciones tanto públicas como privadas.

Ahora a la hora de tomar decisiones cuentan tanto factores éticos vinculados con el recalentamiento de la Tierra, el peligro de las especies, los factores de la globalización, los riesgos políticos y de seguridad, el cambio en los tipos de consumos y la mayor variedad y riqueza de los recursos humanos existentes en el entorno.

Ya no se trata de reemplazar un sistema o método de administración por otro, sino de adoptar lo más provechoso de cada uno de ellos de manera tal de evitar la pérdida de experiencias y capacidades.

El querer aplicar una determinada metodología de manera dogmática sin tener en cuenta las diferencias culturales de la empresa y su entorno, ni las variaciones existentes en materia de recursos humanos y tecnológicos, como así también las distintas realidades económicas y sociales de la empresa, no generan más que derrotas y despilfarros en las organizaciones.

Así pues, es hora de:

• Evitar dogmatismos.
• Buscar sistemáticamente la simplicidad.
• Entender que no se trata de fórmulas, sino de formas de razonar y evaluar los problemas, las situaciones y soluciones.
• Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades.
• Concentrar el máximo de esfuerzos en la búsqueda de las causas raíces, la prevención y la mejora continua.
• Comprender que no sólo rige la racionalidad, sino también la irracionalidad en el mundo tanto de la política, como de lo social y de los negocios.
• Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en cada momento y situación las herramientas más aptas a las necesidades de la organización.

Aspectos a tener siempre en cuenta

Hay ítem que un directivo nunca debe olvidar ni dejar de tener en consideración de manera permanente. Son aquellos aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son:

1. Tener una organización liviana y flexible, rápidamente adaptable a los cambios del mercado, la economía, la tecnología y la sociedad.

2. Entrenar de manera continua el comportamiento y la actitud tanto reactivo como proactivo.

3. Búsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser conciente de que todo es mejorable.

4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial.

5. Reconocer que lo que hace factible el éxito tanto en la implementación de los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factor humano.

6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda su connotación en materia de ética y crecimiento.

7. La motivación como herramienta crítica y fundamental para la conducción del personal.

8. Disponer de mediciones y controles críticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y las desviaciones en el andar de la empresa.

9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemáticos (SAS) que permita llevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo.

10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no sólo con carácter funcional, departamental, o de procesos, sino de la organización como un conjunto.

11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad.

12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios.

Conclusiones

Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su empresa y los negocios constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino, es menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM© pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas formas de encarar los procesos y las actividades de la organización. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera diferente.

El TCM© trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones.

¿Qué es lo realmente importante para una organización? No lo son ni las normas ISO, ni la informática. Lo fue, lo es, y lo será siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su ética de trabajo y las ganas de querer ser más competitivo cada día. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son estos factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO. Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informáticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofías de gestión, sus líderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y de sentir, o sea una cultura empresaria que exige y fomenta constantemente la excelencia.

5. Bibliografía

• En busca de la eficacia del sistema de producción. Sacristán. FC Editorial. 2003.
• Como mejorar los métodos de trabajo. Pérez Gutiérrez. Editorial Deusto. 1984.
• De la contabilidad de costes al “tableau de bord”. Graner. Editorial Marcombo. 1991.
• Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestión 2000. 2004.
• Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial Deusto. 2006.
• Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker . Editorial Gestión 2000. 2004.
• El talento Toyota. Liker y Meier. Editorial McGraw Hill. 2008.
• Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell. Productivity. 1991.
• Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007
• Las mudas estratégicas – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007
• Métodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Bòria Reverter y García González. Editorial Universidad de Barcelona. 2006.
• El Just in Time hoy en Toyota. Yasuhiro Monden. Editorial Deusto. 2002.
• Sane a tiempo su negocio. Koontz Traversa. Bloomberg Press. 2003.
• Resolución de problemas mediante TQC. JUSE Research Group. Productivity. 1991.