En una planta productiva el orden de las cosas debe ser mandatorio. La premisa básica y elemental “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”, debe ser de cumplimiento obligatorio. No es una sentencia caprichosa de algún gerente de planta, y mucho menos una proposición agonizante escapando de la dialéctica académica para hacerse presente en los espacios físicos y tangibles de una fábrica. Es, en todo caso, un axioma del cual se debe partir sin discusión, para generar cambios radicales en la rentabilidad del negocio.

Ahora bien, ¿cómo puede una premisa tan básica expresarse como una mejora en la rentabilidad de la empresa? Fácil, tan fácil como lo indica el sentido común.

Quien haya administrado o participado como auditor de procesos en plantas de pequeñas y medianas empresas, puede dar fe de que uno de los principales puntos a discutir es el desorden que habitualmente se ve por doquier. Los insumos para los centros de trabajo; el producto terminado; los pallets para transportar materiales de un depósito a otro, o los repuestos y herramientas a la espera de ser ingresados en los pañoles de repuestos, son sin lugar a dudas los principales protagonistas del desorden.

La realidad demuestra que existe una estrecha relación entre el desorden y la falta de controles sobre los procesos. El primero –desorden– no solo es consecuencia de la falta de espacios disponibles, sino también de la falta de liderazgo; de la escasa comunicación entre los directivos y los mandos medios y entre estos y los operarios; de la falta de capacitación; de la falta de compromiso y, por sobre todo, de un marcado desconocimiento del impacto que ocasiona en toda la cadena de valor la falta de visibilidad.

Pero vayamos de a poco. “Visibilidad” y “visibilizar” no son lo mismo. Mientras que la visibilidad se define como “cualidad de visible”, visibilizar es “hacer visible artificialmente lo que no puede verse a simple vista...”. Cuando se diseñan nuevos procesos, sean estos productivos o administrativos, es más que importante prestar atención al desarrollo de flujos (físicos, información o conocimiento) que fomenten la visibilidad. Con esta simple recomendación se pueden disminuir los retrabajos, el scrap y los inventarios y además, se puede mejorar la calidad del producto final y el clima de trabajo.

Como muestra basta un ejemplo. Una empresa que utilizaba tintas para su proceso productivo poseía un depósito con una capacidad de 800 baldes de 20 litros cada uno. Los colores de línea no superaban los 60 artículos, 10 de los cuales debían mantener al menos 10 baldes como política de stock. Pero al hacer una auditoría de proceso, se detectó que había 750 baldes en stock. Algo no andaba bien.

La falta de un proceso claro, escrito y medido, había generado tal grado de desorden que muchos de los baldes estaban abiertos, con fecha de ingreso de hacía un año; y lo peor de todo es que se seguían comprando baldes de tintas porque el operador de los equipos productivos no podía visualizar los tachos. En esta empresa no hubo un diseño previo del proceso; lo que sí hubo fue un crecimiento desordenado del negocio, que afectó a la operación diaria.

En este caso no se diseño un proceso con visibilidad desde un principio, entonces habrá que “hacer visible artificialmente lo que no puede verse a simple vista...”. Visibilizar es en todo caso una acción de corrección que deben aplicar quienes tienen la responsabilidad de mejorar un proceso. Si la visibilidad brilla por su ausencia será necesario visibilizar los procesos para mejorar la operación diaria de la empresa.

Insisto otra vez, la falta de visibilidad afecta a la rentabilidad de la empresa, tal cual el ejemplo anterior. Si esto es lo que ocurre en la planta, entonces será más que necesario implementar medidas que permitan visibilizar el proceso completo. De este modo estaremos afectando de manera positiva a la rentabilidad del negocio.

Lea la segunda parte del artículo