El artículo “Cómo la falta de visibilidad impacta en la rentabilidad – Parte 1”, lo inicié con una premisa básica y elemental: “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”. Decía que los procesos deben ser diseñados teniendo en cuenta la visibilidad, de modo tal que una rápida mirada hacia cualquier sector de la planta, nos devuelva el estado de salud de la misma. Altos stocks de productos semielaborados al pie de cada centro de trabajo; altos niveles de scrap desparramados en cada rincón; elementos de seguridad mal señalizados o sepultados por todo tipo de desperdicios, no son síntomas de buena salud.

También decía que, no habiendo contemplado la visibilidad desde un principio en el diseño de un proceso, será necesario “hacer visible artificialmente lo que no puede verse a simple vista”. Esta última podría pensarse como una acción correctiva sobre el proceso en cuestión. Las políticas de reducción de inventarios, las mejores prácticas de manufactura, los balances del flujo de materiales a los cuellos de botella, los programas de reducción de desperdicios son, en definitiva, medidas que nos permiten lograr un mayor grado de visibilidad.

Hasta aquí me he referido a la visibilidad en un sentido físico, indicando cómo el desorden afectará tarde o temprano a la rentabilidad del negocio.

Ahora bien, es posible ir un poco más allá y aplicar los mismos conceptos (visibilidad y visibilizar) en el ámbito de la estrategia. Muchas de las pequeñas y medianas empresas crecieron de manera desordenada, transformándose con el paso del tiempo en empresas consolidadas en sus mercados, con productos reconocidos y aceptados por los consumidores. Sin embargo, a la hora de analizar las estrategias seguidas se desprende que la acción de proyectar un futuro posible es una de las materias pendientes para la mayoría de ellas.

No todas las empresas tienen un pronóstico de ventas proyectadas por familia de artículos o por artículo (SKU); tampoco hay demasiadas que tengan un programa de evaluación de clientes o un programa de evaluación y selección proveedores, o un presupuesto de mantenimiento proyectado (el dinero que se va a necesitar para trabajos de mantenimiento durante el período fiscal), o un programa de mantenimiento (preventivo o predictivo).

La lista es extensa, pensemos tan solo en lo que representa la planificación de la producción para una empresa. Qué, cómo y cuándo se produce, son preguntas cuyas respuestas se deben tener muy en claro y, asociado a ellas vienen las otras, como por ejemplo, qué tecnologías se requieren para nuestros productos y cuáles deben ser las aptitudes de la fuerza laboral.

Todo lo anterior se confabula para obstaculizar el camino que la empresa debe seguir hacia adelante. Es evidente que el concepto de la falta de visibilidad también es aplicable a este aspecto de la administración de la empresa. No ser capaces de ver más allá del día a día, como consecuencia de los obstáculos del camino (falta de capacitación, falta de compromiso), nos transforma en conductores que, privados de la visión de largo plazo, llevamos a la empresa por un camino de incertidumbre.

Debemos, entonces, hacer visible el camino a seguir, definiendo el estado futuro competitivo que deseamos alcanzar como organización. En este sentido, será necesario delinear varios aspectos que hacen a la estrategia de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Habrá que visualizar desde dónde se parte (diagnosticar) y diseñar una hoja de ruta que nos muestre hacia dónde iremos, cuáles serán los recursos con los que contamos y qué esperamos de ese futuro.

En definitiva, escribir acerca de la visibilidad en la estrategia, no es otra cosa que escribir sobre el planeamiento estratégico de la empresa. La visibilidad se logra cuando tenemos en claro hacia dónde nos dirigimos, y esta es una tarea de exclusiva responsabilidad de la alta dirección de la compañía.