Resumen:
Si
está por encarar el proceso de determinación
de necesidades de capacitación le sugiero que se prepare
a conciencia, porque es uno de esos “momentos de la
verdad” en los que, desde Recursos Humanos, podemos
(y debemos) dejar una huella de nuestra contribución
estratégica al negocio.
Todos
dejamos huellas, hay que ver de qué tipo.
Me
permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento
me pondré en el papel de un Director de área,
al cual usted, responsable del área de desarrollo,
capacitación o talento, tendrá que visitar.
Empiezo ahora.
Sucede
que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría
para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación
de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga
sentido...).
Le
voy a contar que a esta altura, como Director de un área,
hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo
y mi experiencia. Tiempo, porque el costo
de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que
tenga en estos días es muy alto; y experiencia,
porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo
de reuniones en dos clases:
A)
Aquéllas en las que ambos cumplimos simplemente una
formalidad mutua (usted completa su check list estacional
y yo cumplo con mi rol gerencial).
B)
Aquéllas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo,
aquéllas en que dialogo con alguien que me hace ingresar
al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y
da la casualidad que es justo allí donde sé
que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que
podría ser un equipo más profesional, auténtico
y creativo.
Le
voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de
una reunión de tipo A, y lo que siento cuando estoy
en un caso B. Una especie de “columna izquierda”.
Caso
A
Se
desarrolla un diálogo de este tipo:
Yo.
Buen día, pasá.
RH.
Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas
preguntas para poder completar un formulario corporativo de
necesidades de formación, ¿te parece?
Yo.
OK, cuando quieras, sabés que la gente para mí
es el activo más importante...
RH.
(Hmmmm??) Bien. ¿Me podrías decir qué
necesidades de capacitación tendrías para este
año?
Yo.
Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando
muy bien, pero no les vendría mal una actualización
en varios temas... anotá: negociación, técnicas
de venta, resolución de problemas y toma de decisiones.
Y agregá también Excel – macros.
RH.
¿PowerPoint no?
Yo.
Sí, también.
RH.
¿En qué meses te parece más oportuno
trabajar con todo esto?
Yo.
Después del primer trimestre, cuando quieran.
RH.
OK, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en
marzo, para organizar todo esto para tu gente, ¿estás
de acuerdo?
Yo.
Sí, muy bien. Sigamos en contacto.
RH.
Muy amable, nos vemos.
Yo.
Qué bueno que no me tomó más de 15 minutos...
al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda
en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil
que luego se aplique con los clientes...
CASO
B (tengo adelante alguien de Recursos Humanos que sabe lo
que busca – y me orienta a que yo lo encuentre).
El
diálogo se parece a esto:
Yo
(Alberto). Buen día, pasá.
RH.
Gracias. Bien, Alberto, yo creo que por una cuestión
de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar
a esta charla como máximo una hora. ¿Contamos
con eso?
Yo.
Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.
RH.
Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta
reunión es no sólo relevar las necesidades de
capacitación del próximo año de tu área,
sino también establecer juntos una estrategia compartida
para que –realmente– lo que hagamos, produzca
un cambio en la performance de tu gente, y así en los
resultados del área.
Yo.
Ahá, cuando quieras, veo que tenés impresos
nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos
camino a alcanzarlos.
RH.
Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información
de tu área y tu gente. Contame sobre eso: ¿los
terminarán alcanzando? ¿Todos y cada uno en
tu área los lograron? Te soy honesto, Alberto, más
que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto
fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo
una señal hacia delante con la mano, como marcando
un camino imaginario) fue efectivo.
Yo.
(Veo que está informado...) Mirá: en algunos
sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología
uniforme a lo largo del año, pero no en todos... en
otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés...
por el país, por la situación general, por las
decisiones de la empresa, por las movilidades de personal...
(trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad
me sirve para que no se noten mucho las debilidades).
RH.
Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en
Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias
que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los
objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen
que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas
dentro de área, con los comportamientos e interacciones
de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?
Yo.
¿Qué querés decir?
RH.
Me pregunto qué deberían haber sabido, hecho
o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve,
pensando en el año actual, podés contestar proyectando
al año próximo.
Yo.
Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos
continuamente. En las últimas negociaciones que tuve
la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no
parecían disponer de herramientas como para alcanzar
acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir
las presiones en las que nos ponían los compradores,
por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o
escalando en mí la última decisión y
así, lo que debería ser algo de excepción,
se convirtió en una práctica normal.
RH.
¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con
todos tus gerentes, o sólo en algunas específicas
y a alguno de ellos?
Yo.
En las negociaciones regionales, que incluyen a unos ocho
gerentes.
RH.
Entiendo, entonces, que brindarles herramientas de negociación
y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar
acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa
general que les enmarque los límites de la negociación
(en términos de autoridad y descuentos) sería
muy útil, ¿es así?
Yo.
Es así.
RH.
Si te parece, pensaremos con mi equipo la mejor solución
para este escenario que me presentás. ¿Sería
posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar
casos y situaciones concretas a practicar?
Yo.
Claro, ningún problema.
RH.
Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras
necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer
por tu área y tu gente en lo referido a negociación
será clave para tus resultados. Volvemos a repetir
el proceso cuando quieras, ¿OK? Te contacto en una
semana.
Yo.
Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría...).
¿En
qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer
el artículo, reflexione por un par de minutos y luego
continúe.
Resumo
lo que podría haber estado pensando usted: “Quien
estuvo delante del Director en el segundo ejemplo sabía
lo que quería lograr y cómo quería llegar
allí; su preparación demostró que no
estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar
en él y en lo que podría brindarle al área.
Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró
alentaron un resultado positivo de la reunión”.
RESUMEN:
Vuelvo
al rol de autor de este artículo.
Considero
que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación
es una oportunidad única –de esas que hay que
aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad–
si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área
de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de
apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando
uno piensa en cada una de las personas de un área,
debería ser:
“NO
SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,
SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,
SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)
QUIEREN SER ALCANZADOS”
Lo
más importante aquí es anticipar bien la profundidad
e inteligencia de las preguntas que realizarás,
ya que ellas marcarán la altura de las respuestas
que te darán, que a su vez conformarán
tu marco de información estratégica. Es más,
la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás
en el año dependerán, en gran medida, de cada
una de ellas.
Y
ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo
de Recursos Humanos...
Que
lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que
sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos
aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.
De
lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque
de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área
de expertise:
HAY
5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA
OBJETIVO
Recordemos
que estos factores estarán presentes al momento de
comenzar con su cuestionario:
FACTOR
FOCO: ¿Nos aseguramos de que la persona a la que
iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para
recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación
no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable
al que estaremos entrevistando.
FACTOR
CREDIBILIDAD: ¿En qué niveles se encuentran
los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)?
Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en
esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con
ese obstáculo.
FACTOR
CONEXION: ¿Cuál es el marco general de creencias
–en cuanto al área de Recursos Humanos–
que tiene nuestro interlocutor? Puede que no hayamos ayudado
a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa
en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas;
simplemente ya no creen en lo que el área tiene para
ofrecer, no importa la buena intención o energía
que demostremos en el proceso;
FACTOR
OPORTUNIDAD (timing): ¿Elegimos bien el momento
para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia
de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la
agenda del otro; hay momentos del día, de la semana
o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores,
quienes preferirían dedicarle “más tiempo
a esto” pero “en otro momento”.
FACTOR
COMPRENSION: ¿Qué tanto sabemos sobre los
desafíos, problemas y obstáculos que está
enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos
entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente
preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede
hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto, si percibiera
que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área
está buscando conseguir y sus principales retos presentes
y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente
las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber
comprendido por dónde pasa su preocupación.
Por
eso…
EN
5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE
1.
Ordenarse.
Implica
definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la
reunión:
- ¿Un
listado con nombre de cursos?
- ¿Mayor
conocimiento del área con la que interactúo?
- ¿Una
planilla llena de información?
- ¿Un
compromiso de trabajo conjunto?
Lo
que conseguiremos estará ligado directamente a la posición
que tomemos.
2.
Tomar Conciencia.
Implica
tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque
estarán a la vista:
-
CURIOSIDAD: para indagar con inteligencia.
- PROACTIVIDAD:
para proponer con astucia.
- AUTOCONFIANZA:
para influenciar con convicción.
- ASERTIVIDAD:
para manejar conflictos conversacionales.
3.
Informarse.
Implica
repasar el pasado y presente, los eventos más importantes
del área, en términos de mercado y recurso humano.
Utilice:
-
REPORTE ANUAL: para entender el contexto general.
-
REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa): para
bosquejar un compromiso implícito con los valores
de la Compañía.
-
OBJETIVOS DEL AÑO PREVIO: están en la Intranet
de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos
concretos de avance hacia las metas del año.
-
REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZADAS: para
no repetir actividades o para entender cuáles de
ellas son las que más valor aportaron al individuo
y al área.
-
ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO: para contar con
información cuali/cuantitativa sobre la evaluación
que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha
demostrado para alcanzar sus resultados.
-
ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES: para contar con
información cuali/cuantitativa sobre el clima general
del área.
-
PRESENTACIONES: realizadas con anterioridad por el área,
en reuniones regionales.
4.
Puesta a punto.
Implica
preparar las preguntas que debemos tener a disposición,
para hacer fluir la conversación hacia el objetivo
definido.
ANTES de la reunión:
-
Decirle al Director o Responsable que precisamos definir
en conjunto las necesidades de formación y desafíos
de la gente de su área.
-
Que la reunión nos tomará aproximadamente
una hora.
-
Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.
(es importante dejar claro por qué estamos iniciando
esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos
que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades,
individuales y de negocio)
DURANTE la reunión:
Durante
la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de
tipo “me gustaría que nos consiguieras un
curso de negociación para mi gente”, o “¿cuándo
vuelven a dar ese cursos de administración del
tiempo?”. En estas situaciones, el interlocutor
arranca directamente por una necesidad de capacitación;
no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra
planilla: el desafío es moverse de esa necesidad
para llegar a entender: 1) qué quiere lograr con
eso; 2) qué impacto positivo generaría en
sus objetivos y los del negocio. Si no lo hiciéramos,
sólo estaríamos operando de una manera reactiva.
Se
podría preguntar:
-
¿En qué tipo de negociación se ven
involucrados?
- ¿Tenés
algún ejemplo de alguna negociación reciente?
- ¿Es
una necesidad de siempre, o ahora se hizo más notable?
- ¿Pensás
que no negocian (ceden rápidamente), o que no negocian
bien (no planificaron previamente alternativas)?
- ¿Los
has visto directamente en situaciones en las cuales esta
habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
- ¿Qué
impacto tendría en tus objetivos una mejora colectiva
en esta habilidad?
-
Si lleváramos adelante esta actividad, ¿pensás
que será suficiente para resolver situaciones de
ese tipo, o hay alguna otra habilidad complementaria que
sería importante desarrollar?
- ¿Qué
tipo de indicadores utilizarías para afirmar que
están aplicando las técnicas de negociación
que hubieran aprendido?
Otras
preguntas puntuales, relacionadas con:
-
Problemas concretos: ¿qué problemas concretos
podrían ser resueltos con capacitación o cualquier
otra intervención de Recursos Humanos?
- Cambios
previstos: ¿podrías anticiparte a algún
problema que hoy no existe, pero que probablemente sí
aparecerá, debido a cambios en procesos, competencias,
integraciones o rotación de staff?
- Oportunidades:
¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos
primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones,
leyes, normas, tecnologías, etc.)?
- Fortalezas:
¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas
de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas
de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las
tienen? Dónde están, quiénes son aquellos
que podrían ser entrenados como instructores (expertos)
internos?
-
Integración cruzada: ¿existen posibilidades
de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?
-
Entrenamiento obligado: ¿hay alguna necesidad de
trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos
institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?
Otras preguntas generales:
- ¿Cómo
trabaja tu equipo entre sí?
- ¿Cómo
se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?
- ¿Qué
otros comportamientos sería clave observar en tu
equipo?
- ¿Hay
algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad
especial por trabajar?
Haciendo
estas preguntas deberíamos tener suficiente información
como para saber:
En
resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual
de actividades de formación que se presentará,
correspondiente al año. Y dicha calidad está
directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar,
de manera estratégica, dicha información.
Aplique
metodología en el proceso, ya que su interlocutor lo
notará. Y su equipo lo imitará. |
