El tema de la capacitación del personal no es tratado ni admitido de la misma manera ni con el mismo entusiasmo por todas las empresas. Groso modo –y no necesariamente se relaciona con las categorías Pyme o las grandes empresas– hay tres actitudes tomadas respecto de este tema:

a) Las ya habituadas a la capacitación constante –interna y/o externa–.

b) Las que se están “atreviendo” a invitar facilitadores para introducir nuevos temas.

c) Las que todavía se resisten.
En el primer caso, la capacitación genera inquietudes permanentemente en la gente que es beneficiada por esta decisión, y suelen emerger talentos dentro de las corporaciones, los que, incluso, no esperan a que la empresa los capacite. Además, buscan afuera para invertir en conocimiento, pues han descubierto ya de qué manera esta decisión les facilita las distintas gestiones.

En segundo lugar mencioné las que se inician. Suele percibirse en estos casos un clima de entusiasmo entre los asistentes a las reuniones, y hasta se presta atención a la selección de los afortunados que serán afectados por tal beneficio, porque dependiendo del tema, no alcanzará a todos los niveles o sectores de la organización. Por este hecho muchos lo han tomado como un modo de motivar a la gente aunque, lógicamente, no debe ser el único. Y desde la perspectiva del capacitador, puedo contarles que en varios casos vivenciados “in-company”, todo el esfuerzo que supone la organización de un evento exclusivo para las personas de la empresa no siempre se ve reflejado en el ánimo de los que fueron invitados.

En otras palabras, parecen más entusiasmados los gerentes de Recursos Humanos y directivos que contratan al disertante que la gente para la que fue organizada la actividad. Asisten preguntando con gesto apesadumbrado cuánto durará el encuentro, si pueden tener o no sus celulares encendidos, o si eventualmente podrían retirarse en caso de ser necesitados por quienes trabajan con ellos fuera de ese recinto (como un modo, quizás, de hallar una rápida salida si la exposición no es del todo de su agrado). De más está decir que esto no es precisamente un incentivo para quien ha ido a desarrollar su tema. Sin embargo, no es intencional. Es sólo un aspecto más de la organización del evento a tener en cuenta: las personas no siempre apreciarán la actividad a menos que se los convoque debidamente.

Por tal motivo, los pasos para que el resultado sea el esperado y se trate realmente de una inversión son:

1) Determinar necesidades latentes o manifiestas de trabajar algún tema con un grupo determinado de personas en la compañía.

2) Seleccionar al consultor o capacitador que pueda desarrollarlo efectivamente y solicitar sugerencias.

3) Conversar con el mismo acerca de esta idea para darle la posibilidad de adaptarlo a las personas que recibirán su mensaje.

4) Organizar el evento en sí.

5) Efectuar una exhaustiva promoción interna de lo que se realizará, sus consecuencias esperadas y, si es posible, las razones que llevaron a tomar la decisión (falencias detectadas, búsqueda de perfeccionamiento en los distintos procesos, etc.).

6) Realizar una evaluación posterior en distintos momentos (inmediata, un mes después, seis meses más tarde) con el objeto de medir el efecto real y llevar una estadística interna que puede, en algunos casos, incluir mediciones más concretas en términos de productividad.

7) No tomarlo como un hecho aislado. Es imprescindible que sea acompañado después por toda la organización (debe haber una apertura al cambio y cierta flexibilidad que permita implementar las mejoras propuestas teóricamente).

Los puntos 5, 6 y 7 no siempre suceden, y son fundamentales para saber cuál es el rumbo a seguir en este sentido, ya que la diferencia que se logra es muy notoria entre las empresas que deciden capacitar con frecuencia siguiendo estos pasos y las que no, o que lo realizan con ciertas desprolijidades.

Mencioné un tercer grupo: los que aún se resisten. El mensaje es claro: estar en condiciones de competir en el mercado hoy supone incluir sin excepciones la capacitación como forma de despertar talentos, desarrollar competencias, generar recursos intelectuales y emocionales (resolución técnica de problemas y motivación), la profesionalización de las diferentes funciones en el organigrama y un sinnúmero de consecuencias más.

Porque, en definitiva, la capacitación es la transmisión de experiencias, vivencias y conceptos que tienen como única finalidad simplificar la tarea que muchos realizan a tientas. En otras palabras, los entrenadores brindan los atajos que ya conocen para conseguir lo mismo con menos esfuerzo, lo que conlleva una optimización de tiempos y recursos y así obtener mejores resultados.

¿Por qué, entonces, hay resistencia? Porque no se conocen los alcances de la misma, porque hay resistencia a los cambios que muchas veces son sólo fantasías, porque la tarea de capacitar es además una actitud que toma la empresa, y no sólo la contratación del consultor. Y, como la mayoría de las veces, si éste y la firma no realizan una tarea conjunta y de equipo, en la que el aprendizaje tiende a mantenerse siendo parte de la cultura corporativa, el efecto no sólo tenderá a diluirse sino que también puede tornarse contraproducente. Esto sucede cuando una o varias personas comienzan a apreciar los nuevos conocimientos y detectan que no los pueden insertar en la empresa a la que pertenecen.

Por fortuna, abundan en el mercado profesionales que se dedican a esta tarea y que ponen a disposición su vasta experiencia para desatar, a veces en unas pocas horas, una explosión de soluciones que les permitirá avanzar sin obstáculos hacia al éxito.