La Programación Neuro Lingüística ha contribuido mucho en lo que a motivación se refiere. Para quienes han trabajado largo tiempo con personal a cargo, aparece como una “revelación”, porque finalmente consiguen comprender por qué ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas pero no con otras. Incluso, aquello que para el mismo jefe es un incentivo, no parece actuar del mismo modo con su personal. En este punto, la PNL acerca numerosas respuestas.

¿Qué es la PNL? En esencia, un resultado estadístico. Bandler y Grinder, partiendo de la observación, determinaron la existencia de ciertos patrones de conducta humanos que, al ser detectados, me permiten saber cómo ajustarme a esa persona, comprender cómo piensa y actúa y, en base a eso, modificar mi manera de comunicarme con ella para ser efectivamente comprendido. Esto es PNL aplicado a la interrelación, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia es: no cambiemos a las personas sino los procesos.

En relación con lo que motiva a la gente, la PNL observa que existen “metaprogramas” que subyacen a cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles. Y a la hora de mejorar los resultados en términos conductivos, esto es algo muy valioso para ambas partes.

Así, determinando cuál es el metaprograma de un sujeto puedo saber qué lo motivaría a él y trabajar en función de esto, economizando esfuerzos innecesarios o incluso despidos.

Por ejemplo: hay personas opciones y personas procedimientos. Los primeros se encuentran motivados cuando su trabajo, o sus jefes, permiten diferentes caminos para resolver una tarea. Son personas creativas que necesitan variar la modalidad de trabajo para no desmotivarse. Los segundos se oponen a esta tendencia: para estar motivados, necesitan que las directivas sean claras y unidireccionales, aceptando incluso el método específico para realizar la tarea. Son aquellos empleados que se encuentran más a gusto cuando conocen el objetivo y cómo alcanzarlo, pero se confunden cuando tienen varias opciones para hacer lo mismo y deben optar ellos mismos por la mejor.

Otro par de opuestos: proactivo–reactivo. El proactivo es quien siempre tiene nuevas ideas para llevar a cabo y necesita que se pongan en práctica “ahora”; tiende a liderar a su equipo y se lo ve un paso adelante de sus compañeros. Se desmotiva frente a las insistentes críticas a sus ideas. El reactivo, antes de iniciar un proyecto (propio o ajeno) necesita tomar todos los recaudos necesarios, por lo que deberá detenerse un tiempo para “estudiar” las posibilidades de que la idea fracase o tenga éxito (¡en ese orden!). Por esta razón busca abundante información al respecto, lo que demora ampliamente su realización. Ninguna de estas posiciones es en sí misma buena o mala, mejor o peor. De hecho, ambos se complementan y en dosis justas de participación, hacen su buen aporte en cualquier grupo de trabajo.

O bien los hacia–alejado de. Particularmente he pasado largas horas intentando motivar a personas colocándoles por delante estupendos objetivos a cumplir y mostrándoles lo bien que estarían si los conseguieran. Y todo fue en vano. Muchos años después descubrí en este par de metaprogramas la razón.

Veamos, hay empleados que no se entusiasman cuando se trata de conseguir un objetivo: hacer carrera en una empresa, por ejemplo. Pero se hacen fuertes y exponen lo mejor de sí cuando de salir de un problema se trata o de colaborar con el grupo al que pertenecen. Estos son los “alejado de...”. Suelen funcionar mejor cuando sus jefes los amenazan. Algunos los llaman “hijos del rigor”. En cambio, el “hacia” se torna activo, inspirado e incentivado cuando hay algo que conquistar: “Este mes la fábrica debe conseguir x producción...”. Y allí sale lo mejor de estos sujetos. Son quienes hacen carrera en las corporaciones porque están constantemente colocándose metas o respondiendo a las que les imponen.

En síntesis, reitero lo que en otros artículos y en mis cursos suelo mencionar: no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo y/o persona de acuerdo con sus características. Y la PNL ha facilitado enormemente esta tarea para el conductor.

No existe otro modo de conducción: el líder de equipo tiene una sóla labor prioritaria y verdaderamente importante: su gente.