El
negocio de una empresa requiere del aporte efectivo de diversos
actores que hacen posible su existencia. Estos actores construyen
la organización y los productos que más tarde
se ofrecerán en el mercado. De la calidad de estas
construcciones dependerá la viabilidad de su oferta;
de la habilidad del líder para convocar y alinear
voluntades dependerá el éxito o el fracaso
de la empresa.
El
líder debe asegurar que el negocio se alimente de
cuatro perspectivas que comprenden distintos intereses,
conocimientos y experiencias. El análisis de estas
cuatro visiones nos dará una idea de la complejidad
de la organización y del liderazgo.
Visión
de la Dirección
Existen
muchas organizaciones en las que sus líderes entienden
el proceso de la comunicación como vertical, y de
arriba hacia abajo. Así, la dirección se limita
a bajar línea, informando solo lo indispensable.
Como resultado de esta visión, la información
es incompleta y la comunicación prácticamente
inexistente. Esta óptica refleja, generalmente, una
estructura piramidal verticalista y autoritaria.
Pero
sea cual fuera el estilo de la Dirección, existen
algunos temas que necesariamente deben ser bajados en algún
momento del proceso. Una buena Dirección debe hacer
conocer claramente al personal sus principales objetivos,
estrategias y políticas.
Unicamente
se puede lograr el compromiso del personal cuando él
mismo conoce la dirección en que se avanza. Obviamente
este conocimiento no asegura, por sí solo, el compromiso
ni la identificación del personal con la empresa,
pero éste, al conocer el rumbo, tendrá la
posibilidad de coincidir y hacer propios esos objetivos.
No se quiere lo que no se conoce.
Una
Dirección que comprende integralmente la problemática
de la empresa estará muy interesada, asimismo, en
bajar –de una manera explícita o implícita–
los valores de la organización. El personal que forma
parte de una organización que cuenta con ciertos
valores corporativos encontrará
estímulos y frenos a sus acciones. A través
de la cultura de la organización,
la gente actuará dentro de un marco, un estilo, una
forma de ser que modelará sus conductas. Los valores
y la cultura de la organización actúan como
estímulos e inhibidores de conductas, pudiendo convertirse
en una poderosa herramienta de control social y de impulsos
a formas de pensar y actuar. Cuando los valores son compartidos
por el personal, y la cultura organizacional es la adecuada
a los fines del negocio, las acciones se potencian al encontrar
un marco común de entendimiento y comunidad de fines.
Por
último, la Dirección debería estar
profundamente interesada en el desempeño de la organización.
La manera en que se logran los resultados es un tema de
vital importancia para la empresa: qué se espera
de cada uno y cómo deben alcanzarse los objetivos,
son temas que deben estar claramente especificados. La retroalimentación
sobre el desempeño es una pieza vital de
comunicación que permite a cada empleado saber claramente
qué se espera de él, de qué manera
actuar, cuáles son sus fortalezas y sus debilidades
relativas que deben mejorarse. Este proceso debe ser adoptado,
en primer lugar, por la propia Dirección para que,
a partir de allí, baje a toda la organización.
Como en muchas cuestiones organizacionales, el “ejemplo”
es la clave.
Visión
de los clientes
En
mercados competitivos, la satisfacción de los clientes
tiene un peso determinante en el éxito o el fracaso
del negocio. Al no tratarse de mercados cautivos, los clientes
tienen posibilidades de optar y, por consiguiente, de abandonar
la empresa. Esta situación obliga a las organizaciones
a mantener un constante contacto con sus clientes: saber
qué piensan, cómo perciben la calidad del
producto o servicio ofrecido, cuánto están
dispuestos a pagar por lo que reciben, etc., se convierten
en temas de alta prioridad para toda la organización.
Muchos
líderes, conscientes de esta situación, gastan
importantes sumas de dinero en saber qué piensan
los clientes. A través de encuestas –generalmente
muy costosas– los departamentos de Marketing adquieren
una valiosa información que podría mejorar
la operatoria e, inclusive, la organización, con
el objetivo de mantenerse competitivos. Es notable, sin
embargo, cómo las organizaciones no aprovechan plenamente
sus capacidades internas para lograr este objetivo. Existen
muchos miembros del personal que mantiene contactos diarios
con la clientela; ellos interactúan permanentemente
con los clientes, conociendo sus necesidades y expectativas.
¿Y qué hacen las organizaciones con este conocimiento?
En general, este conocimiento no pasa la barrera de la supervisión,
o a lo sumo de la gerencia media.
Pareciera
razonable –y hasta necesario– para un buen líder
establecer un sistema de comunicaciones internas por medio
del cual toda la empresa conozca y comprenda las necesidades
y expectativas de los clientes. La empresa es, en definitiva,
un equipo formado por diferentes sectores que deben orientarse
a satisfacer las necesidades de los clientes. Establecer
canales internos de comunicaciones, diseñar un eficiente
sistema, es la primera etapa para el líder que pretende
cambiar la mentalidad de los miembros de la organización.
Obviamente esto sólo no alcanza; lo que se haga con
la información obtenida, hará la diferencia.
La orientación, primero de la Dirección, y
luego, de todo el personal, a resolver los inconvenientes
de sus clientes, es uno de los temas prioritarios del líder
de la empresa.
El
sistema de comunicaciones internas debería establecer
los canales adecuados para tratar las quejas y los reclamos,
las sugerencias de mejoras, las oportunidades de negocio,
y hasta información sobre la competencia. Toda esta
información es de vital importancia para el desarrollo
del negocio. La manera en que la procesemos y la transformemos
en respuestas útiles al cliente, en tiempo y forma,
se verá reflejada indudablemente en los resultados
de la empresa.
Visión
del personal
El
personal puede comunicar no sólo la visión
de los clientes sino también su propia visión
como miembro pensante de la organización. Es interesante
cómo las organizaciones desperdician la inteligencia
de su gente; gente que en su casa toma decisiones, define
presupuestos, controla gastos, etc., en muchos casos es
tratada internamente como deficientes mentales; pareciera
que esta gente sólo debe hacer lo que se les indica;
pensar es tarea de unos pocos, la mayoría está
para obedecer. La consecuencia natural de esta postura no
es sólo la desmotivación que produce en el
personal sino, también, la pérdida de importantes
oportunidades de negocios. La gente produce en relación
directa a lo que se espera de ella; si los líderes
de la empresa esperan que no piensen, pensarán lo
mínimo posible; si requieren de sus ideas, aportes,
sugerencias, seguramente las recibirán.
Los
diseños –y presupuestos– del trabajo
en los albores de la Era Industrial están perimidos
y, sin embargo, muchos líderes siguen aplicando algunos
de sus conceptos. Participar al personal en los problemas
y en la toma de decisiones tiene ventajas que van más
allá de la forma en que el líder trata a la
gente: ¡Es un buen negocio! Que la gente participe
en el diseño de su trabajo (¿quién
conoce lo que hace mejor que uno mismo?), que pueda proponer
mejoras a los procedimientos y circuitos de trabajo, que
opine sobre su punto de vista (¿cuántas veces
hemos visto posiciones de la Dirección totalmente
alejadas de la realidad?) son modalidades, formas de trabajar,
que hacen más efectivas a las organizaciones y que
dependen de un buen liderazgo.
Crear
un sistema de comunicaciones –de abajo hacia arriba–
que aliente la crítica constructiva y la orientación
a la resolución de los problemas identificados, constituye
un activo invalorable en el camino hacia la mejora continua.
Cuando la gente percibe que sus opiniones no son valoradas,
o que cuando finalmente emite un juicio crítico,
el mismo es tomado como una deslealtad, el efecto que produce
es la pasividad, la falta de interés, el “no
te metas”. Cuando la crítica es alentada y,
a partir de ella, se corrigen las cosas, la gente se compromete
con sus líderes, queriendo lo mejor para la organización.
Visión
de los equipos de trabajo
Las
organizaciones actuales son complejas. Nadie en una organización
puede comprender en profundidad todos sus procesos y circuitos.
El conocimiento, por otro lado, avanza y se acumula año
tras año. Hoy más que nunca dependemos de
otros; el trabajo individual prácticamente no existe.
La organización es una compleja red que opera a través
de gente que aporta cosas diferentes para lograr, finalmente,
el resultado esperado.
Los
equipos de especialistas tienen visiones diferentes de acuerdo
a su especialización; el cristal a través
del cual se percibe la realidad no es el mismo para todos.
Esta situación obliga al líder a tomar muy
en serio el concepto de trabajo en equipo y sus interacciones
internas. Cuando en una organización no existen canales
adecuados de comunicación entre sectores o departamentos,
los compartimentos estancos proliferan pretendiendo dar
una respuesta final a una compleja realidad.
El
fin de la organización debe ser claro, y cada sector
trabajar coordinadamente para lograr los objetivos organizacionales.
El Departamento de Sistemas tiene que estar comunicado con
Ventas para comprender la problemática y las necesidades
de su cliente interno (que a su vez satisface las necesidades
del cliente externo). Comprender la naturaleza y los objetivos
de sus funciones, sus prioridades, urgencias, presiones,
es la base necesaria para trabajar coordinadamente para
un objetivo común. Para lograr esta forma de trabajar,
el líder debe crear canales de comunicaciones (horizontales)
que permitan la interacción de los diferentes grupos
internos.
Conclusión:
construyendo la ventaja competitiva
El
objetivo final de liderar un sistema de comunicaciones internas
es alcanzar una ventaja competitiva sobre el resto de la
industria. Lograr que todo el personal de la organización
–a través de una clara comprensión de
los objetivos, las estrategias y prioridades– se concentre
en el negocio (y esto es, además, reforzado por un
sistema de valores compartidos y una cultura adecuada),
producirá una valiosa energía que nos permitirá
diferenciarnos de nuestros competidores. Si a través
de nuestra propia gente mantenemos una permanente comunicación
con nuestros clientes, monitoreando sus percepciones sobre
nuestros productos y servicios, y otorgamos una real importancia
a sus opiniones, estaremos en condiciones de lograr una
excelente capacidad de respuesta a sus demandas.
Por
último, ¿no es obvia la ventaja que logra
una empresa que cuenta con la mayoría de su gente
comprometida y motivada para hacer las cosas que se necesita
hacer? Esto último es aplicable a cualquier organización,
pero se potencia, adquiere una importancia vital, en una
empresa de servicios. El impacto de la interacción
del personal con la clientela reviste, en este caso, una
prioridad absoluta: una parte muy importante del servicio
se presta a través de nuestra gente; la calidad de
atención al cliente es uno de los factores más
valorados por ellos al momento de elegir la empresa con
la que operarán.
