Autor: Hernando Zorrilla, Ecopetrol (Tema: gestion del conocimiento en las empresas)
GESTIÓN EMPRESARIAL Y TECNOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO
- Introducción
Las organizaciones están tomando conciencia de la importancia de «entender qué saben» y de aprovechar al máximo este conocimiento(1). Se reconoce que el conocimiento es el activo más crucial de una empresa, considerado como el «único recurso económico significativo»(2). Por lo tanto, se están realizando esfuerzos para definir cómo adquirir, representar, retener y administrar eficientemente este recurso.
Por otra parte, la gestión y administración del conocimiento abarca lo que la empresa sabe acerca de sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, entre otros. Además, se centra en cómo combinar estos elementos para mejorar la competitividad de la empresa. Aunque esta disciplina parece reflejar los objetivos de la Gestión Tecnológica, su alcance más amplio parece abarcarla.
Este ensayo tiene como objetivo examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gestión del Conocimiento, buscando llegar a una conclusión sobre su relación con la Gestión Tecnológica. Entonces, ¿Qué conceptos de la gestión del conocimiento son relevantes para lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden aplicarse estos conceptos en el contexto de empresas que enfrentan las presiones de la globalización y la competitividad?
2. Definiciones, Similitudes y Contrastes
2.1. El Conocimiento y su Administración
La comprensión de datos, información y conocimiento involucra diversas definiciones, pero dos de ellas resultan particularmente relevantes para este ensayo. Como en «Knowledge Management: a Strategic Agenda»(3), los autores presentan una definición esclarecedora de la relación entre estos tres conceptos:
«La información está compuesta de datos y hechos organizados; el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y ‘know-how’.»
David B. Harris(5) aporta otra definición que ayuda a comprender los distintos niveles en los que se sitúan estos elementos:
«El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos y Los datos no tienen un significado intrínseco, Estos deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados, pues, Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información. Entonces, la información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia.»
Por otro lado, la Gerencia del Conocimiento se conceptualiza de diversas maneras. Un estudio mencionado en «Knowledge Management: a Strategic Agenda»(3) revela una amplia gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, que incluyen:
- El conocimiento como capital económico u organizacional.
- Enfoques de ingeniería para mejorar el uso de la información en procesos de manufactura.
- Aspectos de computación y medios de conocimiento.
- Estudios organizacionales desde perspectivas antropológicas, de biología evolutiva, sociología, etc.
- Epistemología, aprendizaje, psicología del conocimiento, etc.
- Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, etc.
- Recursos humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros roles tradicionales como Director de Información, Bibliotecario de Investigación y Desarrollo, etc.
A pesar de esta diversidad, se busca una definición heurística para la Gerencia del Conocimiento:
«La Gerencia del Conocimiento es el proceso continuo de administrar conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, identificar y explotar recursos de conocimiento existentes y adquiridos, y desarrollar nuevas oportunidades.»
Ann Macintosh(1) propone la siguiente definición:
«La Gerencia del Conocimiento implica la identificación y análisis del conocimiento disponible y requerido, la planificación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.»
Ambas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso esencial que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización, así como para descubrir nuevas oportunidades. Coinciden también en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso integrado en las actividades diarias de una organización.
2.1.1. Importancia del Conocimiento en la Empresa
Ann Macintosh destaca la crítica importancia del conocimiento de calidad en los procesos clave de negocio, especialmente en un entorno competitivo como el de la década de los ’90. En cualquier empresa, la cadena de suministros, la planificación, la manufactura, la distribución y el desarrollo de nuevos productos dependen crucialmente del conocimiento. El desafío de aplicar este conocimiento para crear ventajas competitivas se intensifica debido a varios factores:
- El mercado altamente competitivo exige una innovación constante en los productos, lo que requiere un desarrollo y asimilación acelerados del conocimiento.
- Las empresas buscan crear mayor valor para sus clientes, reduciendo funciones administrativas y niveles gerenciales. Esto demanda la transición de métodos informales a procesos formales de gestión del conocimiento orientados al cliente.
- La competencia reduce el tamaño de los grupos de empleados con conocimiento empresarial.
- La adquisición de conocimiento y experiencia demanda tiempo, pero los empleados disponen de menos tiempo para ello.
- La movilidad laboral y las jubilaciones tempranas contribuyen a la pérdida de conocimiento.
- Las empresas enfrentan la complejidad creciente, especialmente aquellas con operaciones transnacionales.
- Cambios en la dirección estratégica pueden ocasionar la pérdida de conocimiento en áreas específicas, afectando futuras decisiones.
2.1.2. Retos Asociados al Conocimiento
El conocimiento, siendo un activo intangible y volátil, presenta desafíos específicos. Macintosh destaca problemas relacionados con la identificación, utilización eficiente y retención de activos de conocimiento. Para abordar estas dificultades, las empresas necesitan:
- Un lenguaje uniforme a lo largo de la organización para garantizar la comprensión adecuada del conocimiento.
- La capacidad de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.
- Compartir y reutilizar el conocimiento entre diversas aplicaciones y usuarios, tanto presentes como futuros.
Aunque existen métodos y herramientas de ingeniería del conocimiento, estas no brindan apoyo completo a la gestión del conocimiento corporativo. Macintosh sugiere que las técnicas actuales para modelar el conocimiento, junto con las prácticas tradicionales de gestión, sirven como punto de partida para implementar la gestión del conocimiento en una empresa.
2.1.3. Principios de Gestión del Conocimiento
El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), aporta diez principios fundamentales para la gestión del conocimiento, delineando una perspectiva pragmática que puede servir como base para estrategias y tácticas específicas. Estos principios, una vez entendidos por una organización, forman la base para abordar la gestión del conocimiento de manera efectiva:
i. Gerenciar el conocimiento es costoso:
- La gestión eficaz del conocimiento requiere inversiones significativas en diversas actividades, como la captura y transferencia de conocimiento, la adición de valor mediante edición y empaquetamiento, el desarrollo de formas de categorización, y la creación de infraestructuras tecnológicas para la distribución del conocimiento. Aunque estas inversiones pueden ser considerables, el costo de no gestionar el conocimiento de manera efectiva puede ser aún mayor.
ii. La gestión eficaz del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología:
- Aunque la inteligencia artificial ha avanzado, aún no existe una máquina que pueda reemplazar completamente a los humanos. La gestión exitosa del conocimiento implica una combinación cuidadosa de esfuerzo humano y tecnología. Mientras que los humanos son excelentes para actividades como entender y contextualizar el conocimiento, los sistemas computarizados son eficientes en la captura y distribución de conocimiento altamente estructurado.
iii. La gestión del conocimiento es altamente política:
- Dado que «el conocimiento es poder», la gestión del conocimiento está intrínsecamente ligada a la política. Esta relación implica intrigas, lobbying y negociaciones. Un gerente astuto de conocimiento reconoce y aborda la política, haciendo lobby para el uso y valoración del conocimiento, facilitando interacciones entre poseedores y usuarios de conocimiento, y moldeando las políticas organizativas para optimizar la utilización del conocimiento.
Estos principios establecidos por Davenport proporcionan una guía valiosa para las organizaciones que buscan implementar prácticas efectivas de gestión del conocimiento en un entorno empresarial dinámico y competitivo.
iv. La Gestión del Conocimiento Requiere Gerentes del Conocimiento:
La efectiva gestión del conocimiento exige la designación de gerentes del conocimiento. A diferencia de recursos como el trabajo y el capital, que cuentan con funciones organizativas específicas para su administración, el conocimiento requiere un grupo dentro de la empresa con la clara responsabilidad de llevar a cabo esta labor. Este grupo puede encargarse de tareas como la recopilación y categorización del conocimiento, el establecimiento de una infraestructura centrada en el conocimiento, y la supervisión del uso del conocimiento.
Diversas firmas de servicios profesionales ya han implementado roles específicos de «Gerencia del Conocimiento», como McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otras.
La función de Gerencia del Conocimiento no debe generar resentimiento ni preocupación dentro de la organización al intentar centralizar y controlar todo el conocimiento. Su objetivo principal es facilitar la creación, distribución y utilización del conocimiento por parte de otros, evitando cualquier percepción de superioridad en cuanto a conocimiento.
v. La Gestión del Conocimiento Ofrece Más Beneficios a Partir de «Mapas» que de Modelos, Más a Partir de Mercados que de Jerarquías:
Aunque la gestión del conocimiento a menudo tiende a crear modelos jerárquicos o arquitecturas del conocimiento, la experiencia demuestra que muchas organizaciones obtienen mejores resultados al permitir que el «mercado» del conocimiento opere. Esto implica proporcionar y ubicar el conocimiento según las necesidades y preferencias de los usuarios, en lugar de imponer una estructura predefinida.
Dejar que el «mercado» del conocimiento funcione implica hacer que el conocimiento sea atractivo y accesible, observando qué tipo de conocimiento es demandado y con qué términos específicos. La compañía Teltech, por ejemplo, gestiona una red de conocimiento utilizando un sistema de búsqueda y recuperación en línea llamado «knowledgescope». Este sistema actúa como un «mapa» de más de 30,000 términos técnicos, facilitando la conexión entre las necesidades del cliente y la experiencia disponible.
vi. Compartir y Utilizar Conocimiento son Acciones no Naturales:
La tendencia natural en las personas es resguardar su conocimiento y mirar con sospecha el conocimiento de otros. Este principio destaca que compartir y utilizar conocimiento requiere esfuerzos significativos y motivadores. Los gerentes del conocimiento deben reconocer esta realidad y no asumir que la simple disponibilidad de herramientas tecnológicas automáticamente fomentará el intercambio de conocimiento.
Conscientes de esta resistencia natural, algunas empresas han implementado medidas para evaluar y recompensar el compartir y utilizar el conocimiento. Ejemplos incluyen Lotus Development (ahora parte de IBM), que asigna el 25% de la evaluación de desempeño a compartir conocimiento, Buckman Laboratories que reconoce a sus principales «compartidores» de conocimiento, y ABB que evalúa a sus gerentes no solo por los resultados de sus decisiones, sino también por la aplicación efectiva de conocimiento e información en su toma de decisiones.
vii. La Gestión del Conocimiento Significa Mejorar los Procesos del Negocio que se Basan en Conocimiento:
Es crucial enfocarse en mejorar el proceso general de gestión del conocimiento, pero donde el conocimiento se genera, utiliza y comparte de manera intensiva es en procesos específicos del negocio. Estos procesos específicos pueden variar según la empresa e industria, abarcando desde investigación de mercado hasta diseño y desarrollo de productos, e incluso procesos transaccionales como configuración de órdenes y precios. Reconocer la necesidad de mejoras reales en la gestión del conocimiento implica también mejorar los procesos clave del negocio.
viii. El Acceso al Conocimiento es Solo el Principio:
Aunque el acceso al conocimiento es esencial, no es suficiente por sí solo. Si fuera así, las bibliotecas estarían siempre abarrotadas. El acceso es importante, pero el éxito en la gestión del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se sostiene que la atención es la moneda de la era de la información. Para que los consumidores del conocimiento presten atención, deben participar activamente, ya sea resumiendo y compartiendo el conocimiento, utilizando juegos basados en roles o manteniendo un contacto estrecho con los proveedores de conocimiento.
Empresas como Polaroid Corporation han implementado «juegos de guerra» para entrenar a gerentes y profesionales, involucrándolos en el conocimiento de manera activa. Toyota y Nissan, por ejemplo, envían a sus diseñadores de autos a interactuar con clientes para adquirir conocimiento tácito.
ix. La Gestión del Conocimiento Nunca Termina:
A diferencia de lo que algunos gerentes del conocimiento podrían pensar, el trabajo en la gestión del conocimiento nunca concluye. Las tareas asociadas con la gestión del conocimiento son incesantes. Similar a la gestión de personal o financiera, no hay un momento en el que se pueda afirmar que el conocimiento está completamente administrado.
Una razón para este constante flujo de trabajo es que las categorías del conocimiento necesario siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, regulaciones y demandas de los clientes evolucionan continuamente. Las empresas ajustan sus estrategias, productos y estructuras organizacionales. Los nuevos gerentes y profesionales generan nuevas necesidades de conocimiento. Dada esta rápida evolución, las empresas no deben invertir demasiado tiempo en modelar áreas específicas de conocimiento, ya que las necesidades podrían cambiar antes de completar el proceso. En su lugar, descripciones ágiles del entorno de conocimiento podrían ser más útiles y extensibles según las demandas del uso.
x. La Gestión del Conocimiento Requiere un Contrato de Conocimiento:
En muchas organizaciones, no está claro quién es el propietario o quién tiene el derecho de uso del conocimiento generado por sus empleados. Preguntas sobre si el conocimiento es adquirido o alquilado, si todo el conocimiento en la mente del empleado es propiedad del empleador, o cómo se maneja el conocimiento almacenado en archivos o discos de computadora, son frecuentes. Pocas empresas tienen políticas claras sobre estos temas.
Aunque algunas organizaciones retienen el conocimiento de sus empleados, especialmente el desarrollado durante un período prolongado, como propiedad de la empresa, los cambios en la movilidad laboral y la distinción entre trabajo y vida personal han complicado este enfoque. Dada la creciente importancia del conocimiento en las organizaciones, es esencial prestar más atención a los aspectos legales de la gestión del conocimiento, abordando cuestiones como la propiedad intelectual y asegurando la claridad sobre la propiedad y uso del conocimiento.
2.1.4. Objetivos y Actividades Relacionadas con la Gerencia del Conocimiento:
Objetivos:
- Formular una Estrategia de Alcance Organizacional para el Desarrollo, Adquisición y Aplicación del Conocimiento:
- Definir una estrategia que abarque el desarrollo, adquisición y aplicación efectiva del conocimiento en toda la organización.
- Implementar Estrategias Orientadas al Conocimiento Buscando el Apoyo de los Estamentos Influyentes de la Empresa:
- Desarrollar e implementar estrategias orientadas al conocimiento y obtener el respaldo de los líderes e influenciadores clave dentro de la organización.
- Promover el Mejoramiento Continuo de los Procesos del Negocio, Enfatizando la Generación y Utilización del Conocimiento:
- Fomentar mejoras continuas en los procesos del negocio, centrándose en la generación y aplicación efectiva del conocimiento.
- Monitorear y Evaluar los Logros Obtenidos Mediante la Aplicación del Conocimiento:
- Establecer mecanismos de seguimiento y evaluación para medir el impacto y los logros derivados de la aplicación del conocimiento en la organización.
Actividades:
- Divulgación del Conocimiento:
- Compartir lecciones aprendidas y mejores prácticas para que todos los miembros de la organización puedan integrar el conocimiento en sus actividades diarias.
- Asegurar que el Conocimiento Está Disponible en el Sitio Más Útil para la Toma de Decisiones:
- Garantizar que el conocimiento esté accesible en lugares estratégicos para facilitar su utilización en la toma de decisiones.
- Asegurar que el Conocimiento Está Disponible Donde lo Necesitan los Procesos del Negocio:
- Ubicar el conocimiento de manera que sea accesible y beneficioso para los procesos del negocio que lo requieran.
- Facilitar la Generación Efectiva de Nuevo Conocimiento:
- Apoyar actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje de casos históricos y otras iniciativas que fomenten la generación continua de nuevo conocimiento.
- Apoyar la Adquisición de Conocimiento de Fuentes Externas y Desarrollar la Capacidad de Asimilarlo y Utilizarlo:
- Facilitar la adquisición de conocimiento externo y fortalecer la capacidad organizacional para asimilar y aplicar ese conocimiento de manera efectiva.
- Asegurar que el Nuevo Conocimiento Está Disponible para Aquellas Personas que lo Necesitan:
- Distribuir de manera efectiva las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento entre las personas de la organización que desempeñan actividades relacionadas.
- Asegurar que Todas las Personas en la Organización Conocen la Ubicación del Conocimiento:
- Implementar estrategias de comunicación interna para garantizar que todos los miembros de la organización estén al tanto de dónde se encuentra disponible el conocimiento.
Estas actividades y objetivos deben integrarse con otros componentes clave de la organización, como la estructura y cultura organizacional, la administración de personal, los procesos del negocio y la aplicación de tecnología, para lograr una gestión efectiva del conocimiento en toda la empresa.
2.2.1 Taxonomía de la Tecnología:
La tecnología se puede clasificar en varias categorías, cada una con connotaciones específicas:
- Tecnología Dura:
- Incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
- Tecnología Blanda:
- Relativa a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc.
- Tecnología Incorporada:
- Parte de un equipo o máquina.
- Tecnología Desincorporada:
- Descrita en documentos como planos, manuales, patentes, etc.
- Tecnología Medular:
- Considerada central, indispensable o crítica para un negocio específico.
- Tecnología Complementaria:
- No medular pero necesaria para lograr objetivos comerciales.
Es importante reconocer que la tecnología no se limita a equipos y maquinaria, sino que abarca metodologías, procedimientos y otros aspectos.
2.2.2 Estadios de la Gestión Tecnológica en una Empresa:
El progreso de una empresa en la gestión tecnológica se clasifica en diferentes estadios:
- Independencia Completa
- Independencia Relativa
- Creatividad Incipiente
- Independencia
- Autosuficiencia
- Excelencia
Las empresas exitosas mantienen la excelencia, pero algunas pueden estancarse en etapas tempranas o desaparecer si no son rentables en un mercado globalizado.
2.2.3 Actividades de la Gestión Tecnológica:
Al describir la gestión tecnológica, se mencionan varias actividades, entre ellas:
- Prospección
- Selección
- Negociación
- Adquisición
- Adaptación
- Modificación
- Generación (Innovación)
Estas actividades implican aprendizaje por parte de los empleados, además La inversión en tecnología debe ir acompañada de inversiones en el proceso de asimilación para asegurar un uso efectivo.
2.3. Relación entre Gestión Tecnológica y Gerencia del Conocimiento:
La tecnología es «conocimiento aplicado», pues, aunque comparten objetivos, hay diferencias:
Similitudes:
- Ambas buscan alcanzar los objetivos del negocio mediante la obtención y administración de conocimiento o tecnología.
- Ambas se desarrollan para que la empresa sea competitiva en un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes:
- La gestión de tecnología tiende a verla como obsoleta y reemplazable, mientras que la gerencia del conocimiento busca mantener y reutilizar el conocimiento.
- La gestión de tecnología no siempre reconoce el proceso de aprendizaje, mientras que la gerencia del conocimiento destaca la importancia del aprendizaje continuo.
4. Reflexión:
- La gestión tecnológica debe verse como un proceso de aprendizaje empresarial.
- Los ejecutivos de gestión tecnológica deben convertirse en gerentes del conocimiento.
5. Conclusiones:
- La gestión tecnológica es parte de la gerencia del conocimiento.
- Adoptar un enfoque de aprendizaje empresarial en la gestión tecnológica puede mejorar la transferencia y asimilación de tecnología.
Para citar este Contenido
La Gerencia del Conocimiento y la Gestión Tecnológica
Universidad de los Andes
Programa de Gestión Tecnológica
Trabajo Final
Autor: Hernando Zorrilla, Ecopetrol
Presentado a: Ing. Alberto García
Diciembre de 1997
Referencias (1) Macintosh, Ann, «Position Paper on Knowledge Management«, Artifitial Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo, 1997. (2) P. E. Druker, «The information executives truly need», Hardvar Business Review, January-February, 1995 (3) Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, «Knowledge Management: a Strategic Agenda», Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997, Elsevier Science Ltd. (4) Davenport, Thomas H., «Some principles of knowledge management», Graduated School of Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997. (5) Harris, David, «Crating a Knoledge Centric Informacion Technology Enviroment», Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA, September, 1996. (6) Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., «Tercera Generación de I + D», Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1991. (7) Francisco Javier Mejía, Modelo de Gestión Tecnológica para Empresas de Manufactura y Servicio, Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá, Abril 18 de 1997.