REPORTAJES

Jorge Fernández Belda
Enfrentar los miedos
con una perspectiva ética

SHT: ¿Cuál fue el aprendizaje en el campo del cambio organizacional durante y después de la crisis del 2001-2002? ¿Cambió el cambio?

JFB: En Argentina, en particular hasta 2001, el escenario económico estaba caracterizado por una cierta, y hasta podríamos decir, engañosa previsibilidad en términos de indicadores económicos. Esto hacía que la idea de cambio a nivel organizacional, no estuviera lo suficientemente instalada. A partir de la llamada “crisis del 2001”, nos damos cuenta que lo previsible dejaba de ser el paradigma, para empezar a hablar de uno nuevo, signado por lo imprevisible y hasta lo contradictorio, lo que yo llamo la gestión de la contradicción o del “a pesar de”: sobrevivir a pesar de la reducción de costos, crecer a pesar de contar con menores presupuestos, motivar al personal a pesar de no poder pagarle mejor, etc.

Este escenario lleva a instalar la idea de generar cambios y, por extensión, aprendizaje organizacional basado en cuatro pilares fundamentales de gestión: a) diagnosticar situaciones, b) tomar decisiones responsables y efectivas, c) influir y liderar a las personas hacia el logro de objetivos en el paradigma del “a pesar de”, y, naturalmente, d) implementar, contrastando ese proceso con los objetivos de negocio.

Creo que recién estamos saliendo de la primera fase de este proceso de aprendizaje, o sea la capacidad de diagnosticar. Veo en las empresas excelentes diagnosticadores y fieles intérpretes de la realidad del negocio, o redactores de bonitos informes de gestión; pero aún observo grandes dificultades para pasar a la siguiente fase del proceso de aprendizaje: tomar decisiones y asumir riesgos gerencialmente responsables. Los gerentes, en general, no saben decidir; siempre esperan que la decisión la tome otro. Tal vez esto, en el caso argentino, sea consecuencia de esa pseudo previsibilidad de la que hablaba al principio. Por eso, el principal aprendizaje en este escenario pasa por aprender a decidir; y eso implica un cambio.

Esa crisis se tradujo en cambios mayormente orientados a reducir costos, que impactaron directamente sobre el sentido de seguridad de los empleados. El cambio, en ese contexto, significaba miedo. El crecimiento de estos últimos años, ¿modificó los sentimientos de las personas frente a las políticas de cambio en las empresas?

Toda situación de cambio genera incertidumbre, sentimientos encontrados e incluso miedo, más allá de la situación macro económica dentro de la cual se opere dicho cambio. Hoy, pese a que hay crecimiento, asisto como consultor a empresas que atraviesan procesos de cambio, y el miedo está presente. Eso no es malo; el tema pasa por administrar eficientemente la transición, es decir, el camino entre la situación actual y la pretendida.

Una transición eficiente se implementa asistiendo a las personas directamente involucradas a que gradualmente incorporen las nuevas prácticas que se le solicitan con los objetivos de la empresa, reduciendo en lo posible la angustia y el costo emocional que toda situación de cambio genera, incluso independientemente que el escenario macroeconómico sea muy distinto al de 2001, y las causas del miedo sean otras; tal vez no tanto a ser despedido, sino a asumir nuevas responsabilidades y decidir.

Por eso sostengo que en un futuro no muy lejano ya no hablaremos de facilitar cambios; el cambio llegó para quedarse. Lo que debemos administrar son transiciones, desde los dos ejes diferenciadores de cualquier empresa: personas y clientes.

¿Hacia dónde se orientan los cambios en la etapa actual?

Superadas las eufemísticamente llamadas “reestructuraciones masivas”, y más allá de la situación concreta generadora de cambios que van desde una fusión hasta la implementación de un sistema operativo, los cambios hoy se orientan a alinear competencias, comportamientos y actitudes de la gente a objetivos y metas de negocio.

En el marco de la gestión de la contradicción, las empresas cada vez más se preguntan cuáles son sus verdaderas ventajas competitivas, y de a poco aprenden que las mismas no pasan por los procesos o los productos, sino por la capacidad de reinventarse de manera continua. Esto supone un aprendizaje, por lo tanto supone también el recorrer una continua transición.

Por eso el cambio, o mejor dicho, la transición, cada vez más se orienta a entender que las ventajas competitivas se construyen a diario y no son una simple declamación marketinera. Las mismas son resultado del producto de administrar la información, generar aprendizaje colectivo y desarrollar talentos alineados a los objetivos de negocio. Esta es la nueva orientación del cambio organizacional.

¿Hay una perspectiva “ética” en las estrategias de cambio organizacional? Me refiero, por un lado, a una perspectiva desde lo filosófico, y en qué medida los responsables del cambio son conscientes de esta cuestión. ¿No se termina imponiendo a veces el “salvajismo”?

Toda intervención que supone cambio, necesariamente debe contemplar una revisión de los artefactos culturales de la organización objeto de cambio. Dentro de ellos, el código ético y especialmente los valores corporativos, son la esencia. No sé si esto implica una perspectiva “filosófica”; sí sé que las organizaciones que no revisan sus creencias más profundas, es decir sus valores, no logran instalar procesos de cambio perdurables y especialmente sólidos, por lo que el proyecto de cambio no es creíble de entrada.

Precisamente, el “salvajismo” tiene que ver con la falta de integridad entre lo que proclaman los valores y la práctica empresarial: organizaciones entre cuyos valores se proclama el “respeto al ser humano” son las primeras que atentan contra la participación o la libertad de expresión, instalando un clima donde predomina el temor a manifestar desacuerdos con un superior, por ejemplo.

Lamentablemente, a menudo los responsables de implementar procesos de cambio no son plenamente conscientes de esta realidad, creyendo que un cambio se instala entregándole a la gente un manual de cómo utilizar el nuevo proceso, y yendo a un curso de liderazgo. De esta manera se reduce el problema al desarrollo de capacidades, cuando en realidad el problema pasa por la revisión de los valores de la empresa.

Veo a menudo empresas que desarrollan capacidades en su gente, que luego no se pueden llevar a la práctica porque las mismas no tienen que ver, o directamente son contrarias, a los valores de dicha empresa.

¿Cuándo las empresas recurren a una consultoría externa? ¿Cuando tienen un problema cuyo diagnóstico no logran articular, o cuando conocen el diagnóstico y no saben cómo resolverlo?

Hay un poco de las dos cosas. Hace poco asistimos a una empresa que luego de haber realizado un diagnóstico previo a la implementación de un proceso de cambio, concluyó que su necesidad no pasaba tanto por desarrollar las capacidades de sus gerentes, sino por la revisión de su cultura organizacional y sus componentes; y recién a partir de allí alinear las competencias y conocimientos necesarios a sus objetivos de negocio.

En la otra vereda, nos encontramos con diagnósticos muy precisos, pero que no logran implementar, entre otras razones, porque como dije antes, no hay capacidad de decisión. En este sentido, siempre recuerdo el dicho de uno de nuestros clientes en Colombia: “Ustedes vienen diez días, y nos escupen tres verdades que nosotros no somos capaces de ver…”. Detrás de esta declaración, se esconde el problema: ¿de qué nos sirve un bonito diagnóstico, si tiene que venir alguien de afuera a ayudarnos a decidir?

¿Cuáles son los mayores errores (o los más frecuentes) en materia de implementación del cambio organizacional?

Todo proceso de cambio organizacional debe ser visto de manera holística, integral o sistémica. Por lo tanto está compuesto por una serie de indicadores que desde su interrelación son esenciales para que un cambio resulte exitoso: desde nuestra perspectiva, ellos son:

- Detectar la necesidad de cambio.
- Generar visiones compartidas.
- Compromiso de los “número uno”.
- Participación de todo el personal.
- Integración de los procesos de cambio.
- Medidas de control y evaluación de los cambios operados.
- Contrastación continua con los objetivos de negocio.

Por lo tanto los errores más frecuentes en materia de implementación de procesos de cambio, tienen que ver en general, con el no cumplimiento de alguno o de todos estos indicadores. De acuerdo con nuestra experiencia, los procesos de cambio perdurables son los que logran sostener el cumplimiento de estas verdaderas “best practices” en materia de implementación de procesos de cambio.

¿A qué le tienen miedo las personas?

A que le mientan. A la gente hay que hablarle clara, y por sobre todas las cosas, sinceramente. Esto no quiere decir tener las respuestas para todo. Frente a situaciones de cambio impera la incertidumbre y la desinformación, lo que en muchos casos deviene en bajos rendimientos y un enrarecido clima laboral. Frente a esto, la empresa debe crear lo que yo llamo las “estructuras de credibilidad”, entre las que destaco un plan de comunicación para audiencias múltiples que explique el por qué y los alcances del cambio, una estructura de facilitadores de procesos de cambio que tengan como misión contener a la gente ayudando al cumplimiento de sus objetivos, y por sobre todas las cosas, explicarle qué lugar va a ocupar la persona en la nueva foto.

Me ha tocado asistir a empresas en dolorosos procesos de cambio, y a la larga lo que las personas más agradecieron es que de entrada no les mintieron ni les pintaron un mundo ideal, y me estoy refiriendo a personas a las que no les tocó salir en la foto, precisamente.

Muchas empresas en América Latina tienen sus centros de decisión en casas matrices ubicadas en otros lugares del planeta. Cuando los cambios vienen ordenados desde esas otras latitudes suelen cobrarse víctimas entre el personal jerárquico de las sucursales latinoamericanas. ¿De qué manera impacta esto sobre los planes de cambio y sobre las personas?

Impactan considerablemente. Muchos responsables locales de procesos de cambio intentan “enchufar”, porque esa es la palabra, formas de implementar procesos de cambio provenientes de sus casas matrices, que poco o nada tienen que ver con la cultura y forma de hacer las cosas localmente.

Un ejemplo de esto: nos tocó experimentarlo hace poco, cuando una empresa importó un mecanismo millonario de mantenimiento preventivo desde su casa matriz en Inglaterra.

Dicha implementación contenía un módulo sobre “gestión del desempeño personal frente a procesos de cambio”, cuya ejecución resultó un rotundo fracaso, porque sus criterios elaborados en Inglaterra nada tenían que ver con los patrones culturales de los obreros, supervisores y gerentes de esta empresa ubicada en el Norte de Argentina, responsables de poner en práctica el programa de mantenimiento preventivo.

Es ahí cuando la empresa nos decide contratar, debiendo empezar de cero. Recuerdo muy bien el descreimiento y la desmotivación imperantes, ya que habían sido ignorados dos de los indicadores de éxito/fracaso en procesos de cambio que mencioné antes: participación de todo el personal e integración de los procesos de cambio.