El área funcional de Recursos Humanos está en una encrucijada. Vive su hora de la verdad. En el exacto momento en que la gestión de personas gana importancia en las empresas, el área de Recursos Humanos está puesta en jaque, con exigencias de mayor contribución para los resultados finales del negocio. Lo más lamentable es que se percibe como la menos preparada, si se la compara con otras áreas funcionales, como finanzas, ventas, operaciones, marketing, logística, comunicaciones, etc.

Por una parte, la gestión de personas pasó a ser una gran ventaja competitiva en las empresas vencedoras. Esto, porque la facilidad de acceso a otras fuentes de competitividad, tecnología, capital, información, recursos naturales, han estrechado la comparación con otras empresas.

Lo que ha diferenciado a las organizaciones vencedoras de sus competidores, ha sido, cada vez más, la calidad de sus talentos humanos.

Por otro lado, el área de Recursos Humanos necesita de un nuevo paradigma de actuación, que torne su papel más relevante para las empresas. De lo contrario, los riesgos son los siguientes: externalización de casi todas sus funciones sin previo análisis, absorción en la línea de gestión o, inclusive, eliminación del área.

Lo que queda claro, es que existe consenso en que no puede continuar tal como está.

Por esto se hace necesario y urgente reinventar el área de Recursos Humanos. El cambio requiere un nuevo papel, mucho más estratégico y generador de resultados para el negocio. Requiere, en contrapartida, un nuevo perfil, nuevas competencias y un nuevo modelo mental de los profesionales del área.

Existen cuatro razones para repensar el área de Recursos Humanos, que podrían ser las siguientes:

a. Un nuevo paradigma: de la era industrial a la era del conocimiento.
b. Las radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo
c. Los nuevos conceptos sobre el Capital Intelectual.
d. La necesidad de autocrítica sobre el área de Recursos Humanos, que necesita ser juzgada más por su futuro que por su pasado.

La empresa moderna entró hace tiempo en la era de la hipercompetitividad, y las empresas que deseen sobrevivir necesitarán también reinventarse. Veamos algunas oportunidades específicas para el profesional de Recursos Humanos que puedan influenciar en resultados concretos.

a. Considere los desafíos de la gestión de personas en empresas post-privatizaciones.
b. Esté atento a la fiebre de fusiones y adquisiciones, que trae inevitables choques entre culturas empresariales distintas.
c. Estudie la gestión de personas en empresas que están siendo forzadas a internacionalizarse, tanto por la globalización de los mercados como para competir con entidades extranjeras, en el mercado doméstico.

Como si el nuevo clima de negocios ya no fuese suficiente, también presenciamos radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo:

• Del empleo al trabajo.
• Cambiar los conceptos de tiempo y lugar.
• El comercio electrónico decretará la “muerte” del vendedor tradicional y de los intermediarios.
• Personas pasan a trabajar en casa o en la línea con sus clientes.
• Las “paredes” organizacionales son cada vez más volátiles.
• Una profunda ruptura en las tecnologías está afectando el día a día en el trabajo.
• Los ciclos de vida de los productos en las empresas, son cada vez más comprimidos.

Llegamos al “fin de la administración”, tal como la conocemos hoy. Los pilares consagrados por los conceptos de liderazgo, motivación, estructura, capacitación, entre otros, necesitan ser repensados, pues no se aplican más en esta realidad hipercompetitiva, ni en el nuevo concepto de trabajo.

Considere también el paradigma sobre el “Capital Intelectual”. Ese concepto no se limita más a los recursos humanos internos, el Capital Intelectual también está del lado de afuera, en particular, en las relaciones con proveedores, inversionistas, clientes y en las comunicaciones donde las empresas actúan. En Recursos Humanos se necesita ampliar el área de actuación más allá de las paredes de las empresas.

Prueba de esto son las variadas quejas de los empresarios de la línea de enfrente, sobre el área de Recursos Humanos. Entre ellas, las principales son:

• Desconocimiento del verdadero negocio de la empresa.
• Impasse entre la estrategia de la empresa y los planes de Recursos Humanos.
• Mayor preocupación con actividades “medio” que con resultados (fin).
• Cazadores de modismos.
• Cerrados en sí mismos.
• Poco estudiosos y lectores de libros, revistas y nuevas tendencias.
• Con poca experiencia en otras áreas.
• Resistencia a los intereses y las necesidades de la línea de enfrente.

Considerar y asimilar esas críticas es un salto cualitativo, y algo que en otras condiciones y otros escenarios mostró ser capaz de realizar. En la década del 70, el área transitó del “sector de personal” hacia el Departamento de Recursos Humanos”. Más recientemente, y casi cosméticamente, a auto-titularse “Gestión de Talentos”.

Ahora es necesario que el Gerente de Recursos Humanos se transforme en un Empresario de Capital Humano, evolucionando de una postura de proveedor de servicios, simple canalizador de procesos, o hasta en algunos casos de aliado de la línea operativa, hacia la posición de co-autor de las estrategias corporativas.

Esta sugerencia no implica simplemente alinear los planes de Recursos Humanos con la estrategia de la empresa. Se trata de transformar la estrategia de Recursos Humanos en parte integrante y en componente diferenciador de la estrategia corporativa.

En verdad, son múltiples los nuevos papeles a ser desempeñados por los profesionales de Recursos Humanos en la condición de co-autor de la estrategia empresarial. Pueden ser considerados los siguientes:

• Arquitecto de las nuevas competencias esenciales requeridas para que la empresa compita mejor.
• Posición de agregador de valor a los resultados de la empresa y al resultado de los clientes de ellas.
• Transformarse en motor de una fábrica de talentos, desarrollando una nueva generación de líderes verdaderos.
• Contribuir a la formación de alianzas externas a lo largo de la cadena productiva del negocio de la empresa.

En esa ecuación, la disposición de la función en el nuevo escenario puede ser observada en el siguiente cuadro.

Los profesionales de Recursos Humanos necesitan adquirir un nuevo elenco de competencias esenciales. En el pasado se valorizó más el eje de competencias técnico-profesionales y el eje de habilidades interpresonales.

Ahora, estos profesionales necesitan desarrollar competencias específicas en tres nuevos ejes: negociador, emprendedor y ser humano. En una expresión, el sentido es el siguiente:

Administrar Recursos Humanos como un negocio

1. Esto exige diferenciar la gestión de personas de la gerencia del Departamento de Recursos Humanos.

2. Ampliar el papel tradicional.

3. Pasar a tomar diariamente el remedio prescrito a otros, transformándose en profesionales multifuncionales, con dominio del negocio de la empresa, donde se trabaje afinado con las competencias esenciales que hacen de su empresa tener o no tener utilidades.

¿Qué es lo que no debemos hacer?

Respuesta: no tratar de “eficientizar” el modelo existente, implantando un nuevo paradigma de gestión de personas con la estructura del nuevo paradigma.

Al cambiar el paradigma de actuación, considere que el verdadero gestor de personas es todo aquel que posee subordinados; también el que trata con proveedores, clientes, inversionistas, líderes comunitarios, formadores de opinión, etcétera.

Observe, también, que el criterio de éxito empresarial en el siglo 21 será la capacidad de ser la “empresa escogida” por los clientes, talentos e inversionistas. Las empresas escogidas por los mejores de esos tres grupos, serán las empresas victoriosas en el nuevo escenario de hipercompetitividad.

Una consideración final, todavía no han inventado nada mejor que personas para dotar a las empresas de competitividad. Por eso, los tres factores críticos hasta, por lo menos el siglo 25, serán: personas, personas y más personas.

En lo que se refiere al área, descifrar el enigma de su propia reinvención será el gran desafío de Recursos Humanos en el inicio del milenio. Por lo tanto, tome la iniciativa, antes que lo hagan por usted.

Dato: Los empresarios de la línea de enfrente de su empresa ya deben estar esperando que usted presente su “Plan de Acción y resultados Estratégicos para el Area de Recursos Humanos” del año que viene, en que sea demostrado cómo su área va a contribuir para obtener los resultados finales deseados por la empresa. ¿Usted está preparado para eso?