Parodiando el título de la famosa película, podemos decir que aún hay empresas que se dedican no a concebir, desarrollar o planificar el surgimiento de sus futuros cuadros gerenciales, sino más bien, y casi instantáneamente, a producirlos, a fabricarlos, obteniendo a menudo un producto con muy buen packaging pero poco sustentable en el tiempo en términos de las capacidades requeridas por la organización que, paradójicamente, los ‘produjo’.

El germen para el desarrollo de gerentes: análisis de recursos y capacidades

Hacia mediados de los años ochenta surgió la teoría de recursos y capacidades, centrada en analizar dichos elementos, siempre presentes en las organizaciones, como base para la formulación de su estrategia.

El enfoque, por lo tanto, se concibe dentro del análisis estratégico y se lo considera precursor de lo que hoy se conoce como ‘gestión del conocimiento’. Esta teoría se resume en cuatro postulados:

• Las organizaciones son diferentes entre sí, en función de los recursos y las capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, y esta diversidad explica sus diferencias de rentabilidad.

• Los recursos y capacidades tienen un papel cada vez más relevante en la estrategia corporativa, y forjan su crecimiento.

• La creación de capacidades no es instantánea. No se fabrican, sino que son producto de un proceso de planificación y aprendizaje largo y a menudo costoso.

• El beneficio de una empresa estará directamente ligado a las características de su entorno y de sus recursos y capacidades, de los que –se espera– sabrá disponer.

Estas aseveraciones nos llevan a centrarnos en el concepto de ‘capital intelectual’. Esta denominación se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, lo cual permitirá a algunas empresas aprovechar mejor las oportunidades que otras.

Con esto me animo a sugerir un concepto de gestión del conocimiento concebido como el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

El concepto hace referencia a las combinaciones de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: conocimiento de los empleados, satisfacción de los empleados, fidelidad de los clientes, cuota de mercado, etc.

La fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside fundamentalmente en lo que la empresa ‘sabe’, como condición necesaria; pero la condición de suficiencia es saber cómo utiliza su conocimiento y su capacidad para aprender y reinventarse, o sea, qué hace con lo que sabe.

Más allá de los modelos y metodologías a los que se recurra, las organizaciones que aprenden son las que logran transformar el conocimiento individual en organizacional, y éste en rentabilidad. En este contexto, queda claro que el desarrollo de capacidades y recursos gerenciales no se obtiene en un aula, mediante un curso intensivo de liderazgo o habilidades gerenciales.

De la fabricación a la concepción de gerentes

Para concebir gerentes alineados actitudinal y aptitudinalmente con la estrategia de una organización, ésta debe empezar por entender que, si bien el conocimiento de una empresa es uno solo, predominan dos exteriorizaciones que en sí no resultan excluyentes, sino que deben complementarse.

• El conocimiento individual: también conocido como know-how, constituye el conjunto de actitudes, habilidades y experiencia que determinan el desempeño de una persona dentro de la compañía. No necesariamente resulta conocimiento compartido a nivel organizacional. También se lo denomina conocimiento tácito.

• El conocimiento organizacional: aquel que está documentado a través de normas, manuales de procedimientos, programas de entrenamiento, planes de desarrollo, y que es compartido. También denominado conocimiento explícito.

Adaptado de El management en el siglo XXI, Ed. Granica, 1999.

Este proceso supone crear condiciones tanto en la persona como en la empresa, por lo que las empresas necesariamente tendrán que regenerarse de manera continua, lo cual supone, a su vez, un aprendizaje sostenido. Deberán adquirir de manera continua nuevas competencias, reformular sus procedimientos y, especialmente, escuchar las necesidades de sus clientes internos y externos.

Esto implica incorporar nuevos modelos o formas de hacer negocios; es decir, desarrollar nuevos paradigmas, acordes a las tendencias del mercado. La capacidad de aprendizaje organizacional está estrechamente ligada a la flexibilidad de la cultura organizacional a la hora de actualizar paradigmas básicos relacionados con su forma de implementar su estrategia.

Este ‘reinventarse’ continuamente tiene su origen en lo que denomino las zonas de incompetencia por las que muchos mandos medios y gerentes navegan. En este sentido, resulta oportuno diferenciar conceptos que, a menudo, son considerados sinónimos: aptitud y competencia. La aptitud tiene que ver con el desarrollo de carrera y el conocimiento general adquirido, producto de dicha experiencia y de la formación específica.

En otros artículos me he referido al concepto de competencia; simplificando, digamos que dicho término se refiere más a las características y la identidad específica del puesto que un gerente, supuestamente apto, ocupa.

Sobre esta base, y considerando el principio de Peter, que dice algo así como que “todos ascendemos hasta sobrepasar nuestro techo de competencia”, afirmamos, desde la observación diaria, que las empresas promueven a puestos gerenciales personal apto pero, a menudo, en estado de incompetencia. Hecho este comentario, y para que nadie se sienta ofendido, digamos que en las empresas encontramos muchos gerentes incompetentes, ya que las competencias con las que cuenta dicha empresa no contribuyen al desarrollo de su aptitud como profesionales. Es decir que vemos gerentes muy aptos pero incompetentes, debido a que las competencias no acompañan al desarrollo de las personas en las organizaciones. Esto se observa en la dificultad para decidir en niveles gerenciales: ¿cómo es posible que profesionales probadamente aptos sean incompetentes para tomar decisiones y asumir riesgos gerencialmente responsables?

Muchas veces los gerentes se sienten aptos, pero no perciben su incompetencia; es ahí donde el área de Recursos Humanos, a través de la actualización continua de su modelo de competencias y el desarrollo continuo de ‘mapas de conocimiento’, entre otras herramientas, deberá contribuir al desarrollo de sus niveles de decisión. ¿Se ha preguntado alguna vez qué impacto tiene la incompetencia gerencial en su cuadro de resultados, o dónde está el conocimiento en su organización?

De capacitación gerencial a desarrollo de gerentes

El eje de la concepción de un gerente deberá sustentarse ya no en ‘horas curso’, sino en un proceso metodológico orientado a alinear y medir cambios en los comportamientos individuales y de equipos de trabajo, y su correspondiente impacto en los objetivos de negocio.

Creo que el modelo de formación gerencial está actualmente en crisis; es percibido como lejano al negocio, caro, teórico, imposible de mensurar en términos de metas de negocio, y reactivo a cuanta moda llegue, con recetas prefabricadas. Se continúa brindando conocimiento en lugar de colaborar en el desarrollo de hábitos de gestión orientados a compartir conocimiento. El aprendizaje nunca se adquiere en el aula, sino en la transferencia de lo visto a la realidad del trabajo.

En la era del conocimiento, los gerentes no necesitan más recetas; sí que los ayuden a pensar, a implementar, y especialmente a dudar. Todo lo contrario a la oferta conductista de formación gerencial mayoritariamente vigente.

¿Quién toma la posta?