Hablar de PYMEs es hablar de unidades de negocios compuestas por pocos pero muy bien definidos talentos. A las PYMEs no se les puede ni se les debe observar como grandes empresas, y por lo tanto su relación con sus colaboradores, aún llamados empleados o trabajadores, debe estar completamente diferenciada de la visión que en esos términos deben poseer las demás organizaciones.

En las PYMEs el espacio, el mercado y el aspecto financiero, poseen particularidades y condiciones distintas a aquéllas de los holdings ya establecidos y que son, por ende, propietarios de importantes segmentos del mercado. En esas grandes organizaciones el colaborador se siente identificado por elementos como el renombre, la trayectoria, lo globalizado o tecnológico del ambiente laboral y todo lo que ello representa para su crecimiento personal y profesional. Esas empresas ofrecen paquetes socioeconómicos amplios y difíciles de superar o alcanzar si no se posee toda la maquinaria que ellas ostentan. Por lo tanto, esas compañías pueden regirse por los paradigmas generalmente aceptados en el campo de la administración y la gerencia. Es algo así como decir que en ellas es posible observar cómo se cumple la física newtoniana. Exacta. Predecible. Inalterable.

Pero las PYMEs son como el microcosmos. Poseen su propia física. Sus condiciones no pueden ni deber ser observadas bajo las mismas reglas y condiciones de las demás empresas, y por lo tanto su ejercicio requiere de una nueva manera de calcular trayectorias, vectores y comportamientos. En las PYMEs los colaboradores se sienten identificados con la labor de una manera sentimental, propia y personal, más allá de las pretensiones económicas y financieras. Como si de alguna manera el colaborador se enamorara del proyecto, de la actividad y del sueño de quien la dirige y, como un símil del aspecto socio-cultural, se repite para sí que ha de estar involucrado con ella “en la salud y en la enfermedad, en la riqueza y en la pobreza”.

Las PYMEs pueden realizar actividades realmente lucrativas que faciliten su crecimiento y proyección, pero hay que comprender que una vez que pasa el límite de ingresos y de personal, su condición ya no es la misma y por lo tanto tampoco entra en la categoría correspondiente.

Mientras es una PYME, su capital será limitado y su relación comercial con sus colaboradores dependerá mucho de sus ganancias y posicionamiento en el mercado, todo ello en una relación directamente proporcional. Pero, ¿estarán los colaboradores dispuestos a ganar cuando la PYME gana y a perder cuando ella pierde?

Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley, las organizaciones están obligadas a pagar un porcentaje mínimo de sueldos y salarios y, a su vez, repartir sus ganancias entre sus colaboradores, aun cuando ello signifique sacrificar proyectos de crecimiento o mejoras plasmadas en la mente de quienes las crean y lideran. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos, perdurar en el tiempo y generar riquezas. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario.

Una de las preocupaciones más comunes que posee el tema de las PYMEs tiene su génesis en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento y, a la vez, mantener el ritmo que ello requiere para no arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera de la unidad de negocios.

Ello ha hecho que los pequeños y medianos empresarios se paseen por escenarios donde la compensación está establecida por una renta fija hasta propuestas que pretenden compensar por competencias, sin olvidar la compensación variable y mixta. Estas prácticas han traído el mismo nivel de descontento, desmotivación, malos entendidos y deserciones que en las grandes empresas, pues sencillamente no se puede trasladar el pensamiento lineal a un plano tridimensional, la física de newton al universo quántico.

En primer lugar, hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Cuando se paga un sueldo por una tarea, se está cancelando una contraprestación específica, acordada y limitada por la misma. No se está compensando. Esa contraprestación surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratación, donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario, las condiciones y las exigencias previamente acordadas, y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria. Compensar es diferente. Cuando se habla de compensación debe entenderse que existe una serie de elementos a los cuales el colaborador está renunciando para ejercer la tarea acordada o que, a través del ejercicio de la misma, será posible alcanzar o mantener una serie de expectativas que le exigen tiempo, dedicación, dinero y esfuerzo, que sólo a través de la tarea le es posible de satisfacer.

Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado.

Ahora bien, una vez aclarado este punto es necesario ampliar detalles en lo que al símil de la física quántica se refiere.

En primer lugar, el proceso de la selección y contratación del talento en las PYMEs no puede ser parecido al de las grandes empresas, principalmente porque no son tal cosa y, seguidamente, porque sus condiciones son limitadas. En la selección debe hacerse énfasis en el uso de la coestima como herramienta de nivelación, orientación e intercambio de expectativas. Esto sólo se logra haciendo hincapié en los objetivos, las metas y aspiraciones que se posee del cargo (o nivel de conocimiento) que se espera ocupar y la proyección real de crecimiento, desarrollo y reto que la posición posee y compararlas de manera directa y sin el uso de la negociación con el candidato que se desea contratar.

No se debe olvidar que las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo, usualmente generadas por la fama y estabilidad que poseen las mismas. Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. Por un lado, algunas sólo quieren entrar en contacto con la práctica y contrastarla con la teoría que han aprendido. Otras están cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en búsqueda de relaciones más cercanas, o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos, y las PYMEs son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica. Por el otro lado, son personas que procuran la comodidad, son emprendedoras o simplemente prefieren probar suerte en ellas. Lo anterior se traduce en que estas personas no están lo suficientemente “enamoradas” de las PYMEs como para repetir los votos mencionados, y por lo tanto coestimarlas resulta, más que una parte del proceso, una exigencia.

Cuando se coestima no se negocian ni se sacrifican propósitos, motivos o expectativas. Estas deben encajar de tal manera que la relación sea prácticamente “amor a primera vista” y, por lo tanto, la función del administrador de la unidad de negocios será impedir que se apague la llama de ese vínculo, manteniendo siempre la motivación del individuo.

Pero mantenerlo motivado no debe entenderse jamás como la práctica tradicional y preconcebida de ir incrementando su salario como consecuencia de la evaluación de su desempeño y/o el uso de la promoción o premios de naturaleza salarial tan comunes en las grandes empresas. Mantenerlo motivado significa compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos.

No se pueden ignorar las limitaciones económicas que poseen las PYMEs, pues de no poseerlas no entrarían en esa categoría. Es imposible imaginar un escenario donde se posea un tabulador que constantemente deba ser revisado y ajustado a expensas de la salud financiera y operativa de la empresa, sin que se entienda por ello la negación de su existencia. Lo que se pretende decir es que, a diferencia de las grandes empresas, las PYMEs no pueden darse el lujo de hacer uso de tales herramientas en las mismas condiciones que sus “hermanas mayores”. También resulta ingenuo suponer que se mantendrá un clima de satisfacción laboral si se implementa de manera definitiva un sistema de contraprestación variable divorciada de las expectativas e intereses de los colaboradores simplemente para salvaguardar la salud de la empresa. O que puede coexistir un enfoque mixto que responda más a los objetivos de la PYME que a quienes hacen posible su existencia. Es necesario otro enfoque.

En este escenario, donde lo tradicional puede ser una medicina más contraproducente que la enfermedad, las alianzas estratégicas y los “planes a la medida” se convierten en una opción poco explotada por las PYMEs, pero que de hacerlo terminaría siendo extremadamente beneficioso.

Al momento de la contratación, la PYME debe establecer cuáles son las prioridades del candidato, éstas divididas en: salud, educación, familia, entretenimiento, seguridad, accesorios (vehículos, electrodomésticos, tecnología) y otros elementos que, de poder cubrirlos, el candidato no se sentiría presionado por la carencia de ellos y, por ende, podría desviar sus energías al cumplimiento de sus labores dentro de la unidad de negocios.

De acuerdo con las prioridades previamente comentadas, se ofrecería un “paquete de compensación” que, aunado a un monto preestablecido de contraprestación salarial, compensaría sus expectativas incrementando el poder adquisitivo de lo que percibe por la labor (valor nominal), extendiendo sus posibilidades de satisfacción (valor real).

Pero ¿cómo una PYME puede lograr tales cosas? Es obvio suponer que una empresa pequeña o mediana, con apenas seis o doce trabajadores, se encuentra en desventaja a la hora de negociar intercambios y beneficios con empresas proveedoras. No puede obviarse que la esencia del negocio es generar utilidades y que lo anterior no puede ni debe ser observado como el simple ejercicio de un subsidio. ¿Cómo lograr, entonces, ofrecer una compensación a los empleados sin que la empresa se vea afectada en su economía?

En primer lugar, la PYME debe asimilar el hecho indiscutible de su proliferación y crecimiento en las condiciones actuales en que se encuentra el mercado. Las PYMEs conforman una realidad para la economía y son a la vez clientes y proveedoras de otras empresas de envergadura o, también, de otras PYMEs. Por lo tanto sólo a través de del uso de la “asociación estratégica”, no para establecer metas comunes, regulaciones, limitaciones o políticas, estas unidades de negocio pueden establecer alianzas que las beneficien en conjunto, haciendo uso del descuento por volumen que suele existir en cualquier negocio cuyas operaciones requieran de la satisfacción de amplia demanda.

Por ejemplo, asociar a seis personas en un seguro de Hospitalización, Cirugía y Maternidad (HCM) difícilmente significará para la empresa aseguradora un negocio importante, pues seis personas no representan un ingreso significativo por ese concepto. Pero si varias PYMEs se unen y en conjunto aseguran a cien colaboradores, indistintamente de sus actividades y ejercicios comerciales, la cifra resultará más atractiva y por ende el monto de la póliza, como el costo de la misma, podrán negociarse y adquirirse en mejores circunstancias.

Ese mismo esquema resultaría para convenios con farmacias, casas de estudio, tiendas, servicios de recreación y esparcimiento, hoteles y tantos otros que complementarían el esquema salarial del colaborador.

Por lo tanto, si una persona posee como prioridad sus estudios y, bajo el esquema tradicional, se le compensa de manera variable, por ejemplo, pero las condiciones del entorno no le permiten lograr las metas impuestas y por lo tanto falla en su intento de estudiar, estará en desventaja competitiva y comparativamente respecto de un colaborador cuya PYME le haya ofrecido un convenio con una institución educativa donde apenas debe destinar parte de su sueldo (o nada del mismo) para satisfacer su expectativa. ¿No lograría esto una verdadera identificación con la empresa? ¿No mantendría este esquema “enamorado” al colaborador?

Esta asociación estratégica permitiría a las PYMEs acceder a bandas que de manera independiente le serían ajenas y, a través de los paquetes de compensación, mantener satisfechos a sus empleados sin sacrificar su salud financiera.

Pero acá no termina la propuesta. La incorporación de esa asociación estratégica al concepto de negocio también aseguraría la venta del producto o servicio de cada PYME por intercambio, lo que facilitaría el comercio y a su vez el consumo. Sería como trasladar los enfoques de los Tratados de Libre Comercio que se discuten de manera macroeconómica a escenarios más locales y sensiblemente más cercanos.

Sin embargo, ante la ausencia de esa asociación estratégica de PYMEs que se ha comentado, la compensación planteada en este caso no resulta imposible de lograr, pues independientemente de su condición le resulta más factible a la unidad de negocios acceder a créditos, descuentos, excepciones y condiciones especiales que a cada colaborador de manera individual.

Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identificación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación, dirigiendo, entonces su interés a la primera, pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción. Pero cuando la compensación es debidamente atendida, el dinero es sólo parte de lo que se percibe por lo que se invierte en la empresa (tiempo, capital intelectual, esfuerzo, dedicación, etc.).

Es prudente señalar que este esquema otorga al colaborador la responsabilidad de escoger aquel “paquete de compensación” que más se ajusta a sus expectativas, por lo que la satisfacción o no de sus necesidades, una vez elegidos, son de su competencia. Claro está, la PYME debe facilitar el escenario, procurar las condiciones y generar las alianzas estratégicas correspondientes, pero lo que surja de la elección corresponde al individuo.

Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesariamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. Exigirá adaptación, flexibilidad, madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME, pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación, y no necesariamente el sueldo, mejore, y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.

El símil más parecido a lo que se ha comentado es el ejercicio económico que posee el entorno familiar. Si bien es cierto que no se escoge a la familia, no es menos cierto que una vez que se ha comprendido el concepto de lo que ella encierra, no importarán las condiciones por las cuales atraviesen, ni los altibajos que experimenten, siempre que exista identificación y se observe un genuino interés por el líder de compensar de manera justa y correctamente a sus integrantes, el voto siempre será el mismo y se estará de manera incondicional “en la salud y en la enfermedad, en la riqueza y en la pobreza”, pues las expectativas que se poseen son comunes para todos y son las mismas de todos.