En un artículo anterior comentamos situaciones laborales donde el empleado se encontraba insatisfecho debido a la incongruencia entre su perfil laboral y la descripción del puesto que ocupaba. También mencionamos que estas descripciones forman parte de los requisitos para aprobar los programas de ISO’s y otros de certificación. Sin embargo, en varias plantas manufactureras este requisito sólo existe por escrito, sin estar implementado en piso o sin ser del conocimiento de los trabajadores, quedando archivado hasta la nueva revisión. Simplemente es parte de un requisito para la certificación.

Haciendo un breve repaso a los procesos de descripción y el análisis de puestos practicados en la actualidad, entre los modelos más comunes se encuentran los descritos en los libros de administración de recursos humanos que se enseñan en muchas universidades de Latinoamérica, particularmente el de W. Sherman, Jr. y George W. Bohlander (México: Grupo Editorial Iberoamérica, S.A. de C.V., 1994) o el de Arthur Sherman, George Bohlander y Scott Snell (11ª edición, México: International Thomson Editores, 1999).

No obstante, uno de los textos que parecen más sencillos y prácticos es el de “Administración de Personal y Recursos Humanos”, de William B. Werther, Jr. y Keith Davis (4ª ed. México: McGraw-Hill), especialmente el capítulo 4: Análisis y Diseño de Puestos, donde se destaca el equilibrio adecuado entre la satisfacción del trabajador en su puesto (elementos conductuales) con la eficiencia.

Básicamente los autores sostienen que “cuando el especialista considera los elementos conductuales que influyen en el diseño de puestos, se inclina por añadir más autonomía, variedad, identificación, significado de la tarea y retroalimentación. La eficiencia, en cambio, exige más especialización y menos variedad y que se conceda un mínimo de autonomía. Así, llevar al máximo posible los elementos que conducen a un alto nivel de eficiencia puede ocasionar el detrimento del nivel de satisfacción que buscan ciertos puestos y viceversa...”

Considero que aquí están los conceptos primarios para el nuevo análisis y descripción de puestos, pero todavía es una respuesta incompleta. Me pongo a pensar si un listado de pasos será suficiente para elaborar este nuevo proceso y las evidencias en mi entorno laboral me confrontan con una nueva y terrible realidad.

Tomemos el caso de la industria maquiladora en Nuevo Laredo, Tamaulipas, México, por ejemplo. Por “maquiladoras” entendemos plantas manufactureras subsidiarias de corporativos estadounidenses, cuyos productos son transformados o ensamblados en productos terminados y que son enviados de vuelta a los Estados Unidos para su venta y distribución mundial. Según datos recabados en diversas fuentes, aquí en Nuevo Laredo existen 65 plantas que emplean a 27.200 trabajadores.

En este año, esta fuerza de trabajo se ha visto reducida en un 40 por ciento aproximadamente, y la industria maquiladora sigue realizando recortes paulatinos de personal. Se estima que el número de las personas que se han quedado sin empleo fluctúa alrededor de 10.800.

Aquí no analizaré las causas del desempleo, sino su impacto en los análisis de puestos y las descripciones de trabajo. ¿Qué ha pasado? Simplemente que el concepto tradicional, así como la aplicación de los análisis y las descripciones, se han colapsado. Ante esta realidad, la solución lógica podría ser realizar un nuevo análisis y rediseñar las descripciones de puestos incrementando las cargas de trabajo, la responsabilidad y los horarios de trabajo a quienes aún permanecen en la empresa percibiendo el mismo salario.

Para seguir operando, las industrias han conservado, a veces intactos, sus Manuales Master de análisis y descripciones de puestos como lo marca la norma de certificación, esperando que mejore la economía y que esas vacantes se vuelvan a ocupar. Además, las funciones descritas por puesto se han traslapado y amalgamado. Así, las descripciones de puestos se han convertido en indescifrables “collages”.

En muchas ocasiones he manifestado que mientras algunas teorías y principios administrativos van adelantados 50 años, en la práctica una gran mayoría de los sistemas administrativos/gerenciales que operan en la actualidad tienen de 50 a 80 años de retraso.

Según Idalberto Chiavenato –en su Introducción a la Teoría General de Administración (5ª ed. Colombia: McGraw-Hill, 1999) particularmente en el Capítulo 3: Enfoque Clásico de la Administración– los orígenes del análisis y la descripción de puestos se remontan a 1911 y, aunque esta aportación ayudó a sistematizar el trabajo e incrementar la eficiencia, este procedimiento, al igual que otros importantes conceptos taylorianos, no ha sido adaptado a los cambios que ha padecido el diseño organizacional en las últimas décadas, en las cuales el concepto del trabajo ha evolucionado notablemente debido a factores del medio ambiente más que a la decisión o la necesidad de cambio de la clase gerencial.

Sobre este tema, existe un interesante y visionario artículo escrito por William Bridges titulado “The End of the Job” (el cual es un extracto de su libro Job Shift publicado por Addison-Wesley Publishing, Co. New York, 1994) que apareció publicado en la Revista Fortune el 19 de septiembre de 1994. En él, Bridges sostiene que en el año 2000 “es muy probable que la mitad de nosotros estaremos trabajando semanas de 60 horas mientras el resto de nosotros esté desempleado.”

Y va más allá al afirmar que lo que está desapareciendo no son solamente un cierto número de empleos en ciertos sectores industriales o en algunas partes del país, sino la esencia misma del trabajo como actualmente se le conoce. Bridges señala que “las condiciones que crearon los empleos hace 200 años –la producción en masa y las grandes organizaciones– están desapareciendo”, y que “en una economía rápida los trabajos son soluciones rígidas a un problema elástico”, debido a que su diseño actual recompensa a los empleados por “hacer sus trabajos” en vez de hacerlos porque realizan las actividades necesarias para lograr mayor eficiencia.

Esto es lo que caracteriza a las organizaciones que aún funcionan bajo el paradigma del trabajo según lo estipulado en el análisis y la descripciones de puestos tradicionales –en contraste con lo que Bridges denomina las organizaciones “des-empleadas”, por así decirlo (en inglés las denomina “the post-job or de-jobbed organizations”).

Según su planteamiento, estas organizaciones “des-empleadas” han eliminado las descripciones de puestos por persona y operan sobre la base de proyectos realizados por equipos de trabajo temporales y multidisciplinarios, integrados por personal con habilidades multifuncionales de planta, temporal y/o externos. Estas empresas contratan al personal adecuado en vez de “hacer encajar” candidatos con descripciones de puestos tradicionales.

Además de la estructura organizacional basada en equipos por proyecto, Bridges sostiene que las organizaciones “des-empleadas” (que no usan descripciones de puesto restrictivas para cada empleado) contarán con horarios flexibles, sistemas de compensación totalmente innovadores, programas de capacitación permanentes, fuerza de trabajo multifuncional y semi-autonóma, además de la eliminación de los mandos intermedios.

Estas nuevas organizaciones que han comenzado a ocupar trabajadores sin descripciones de puestos parecen compartir cuatro características esenciales, según Bridges: 1) alientan a los empleados de todos los niveles a tomar decisiones antaño reservadas a los gerentes; 2) proporcionan información que requieren los trabajadores para tomar dichas decisiones; 3) cuentan con programas de entrenamiento para entender las cuestiones financieras y de negocios que originalmente se proporcionaba únicamente a los altos ejecutivos; y 4) han implementado un programa de reparto de utilidades remunerativo y equitativo.

Aunque las teorías de Bridges fueron escritas hace 6 años y ya hemos trascendido al nuevo siglo, la realidad laboral es demasiado evidente. El diseño del trabajo se está desestructurando, las descripciones de puesto tradicionales se han colapsado y los dinosaurios corporativos se están extinguiendo.

Las nuevas organizaciones que sobrevivan estarán estructuradas en pequeñas unidades de negocios (SBU), flexibles y semi-autonómas, integradas por equipos multidisciplinarios de proyectos específicos, dando paso a nuevos conceptos y prácticas para realizar el “nuevo” trabajo.

Día a día somos testigos de cómo la naturaleza del trabajo en sí se está transformando, no debido a la deliberada elección humana, sino a los factores del medio ambiente externo. Gracias a ellos, la esencia misma del trabajo está siendo fuertemente cuestionada, su estructura rediseñada y su concepto redefinido.

Esperamos que el impacto de los factores del medio ambiente como la recesión, la globalización, la libre competencia de mercados, la dependencia excesiva en otros mercados y los costos de operación sobre las organizaciones grandes y pequeñas, produzcan cambios mejores en el ambiente laboral.

Sea cual sea el origen de estos cambios, el trabajo, como hasta ahora lo conocemos, no será igual. Ojalá este cambio le dé significado y sentido para que en realidad el trabajo sea fuente de satisfacción y autorrealización en la nueva cultura laboral.