Cuando ingresamos a una organización, tenemos dos tipos de contratos, a saber: el formal y el psicológico. Voy a relacionar este contrato psicológico con los efectos que provocan las fusiones y adquisiciones.

¿Qué es el contrato psicológico? Es un acuerdo tácito que se da cuando la persona integra una organización, y donde organización y persona esperan ganar con la nueva relación. Esta relación es dinámica ya que este contrato, no escrito, cambia a medida que cambian la organización y la persona. Además, existe implícitamente un conjunto de expectativas recíprocas.

¿Qué esperan las organizaciones?

• Cuidado en la calidad de su trabajo.
• Comportamiento de forma honesta con las personas con las que tratan (para no dañar la imagen de la empresa).
• Flexibilidad para adaptar su jornada laboral cuando sea necesario.
• Que haya un proceso de reciprocidad.

¿Qué esperan los empleados?

• Justicia y equidad dentro de la empresa (en los procesos de selección, promoción y evaluación).
• Retribución adecuada a la realidad del mercado.
• Garanticen toda la seguridad posible en un momento de inestabilidad laboral.
• Posibilidad de desarrollo, crecimiento.

Es decir que hay una articulación de las necesidades y expectativas de la persona con las de la organización.

¿Que emociones se generan en este proceso?: incertidumbre, ansiedad, malestar, alto grado de estrés, falta de tolerancia a la ambigüedad, sensación de que unos pierden y otros ganan, dudas (“antes estábamos mejor”), las personas no tienen idea de dónde están paradas, falta de comunicación precisa, clima de tensión.

¿Qué pasa en el proceso de F&A? Cargos duplicados, conflictos culturales, problemas en los estilos de liderazgo, resistencias a las mudanzas, definiciones poco claras de la situación deseada, selección de nuevos empleados para cargos clave, diferencias de beneficios, quiebre en el contrato psicológico, percepción de falta de crecimiento o de carrera profesional en la “nueva empresa”, algunas personas son convertidas en “pasivos” (cuántos años hace que trabaja en la empresa), sacando ventaja de la situación, pérdida del sentido de pertenencia, poder, status, ausentismo, se afectan la moral y la productividad.

Frente a una fusión o adquisición, se destacan dos temas, que son la cultura y la arrogancia de la empresa matriz (adquiriente) sobre la empresa objetivo.

Se han observado tres tipos de arrogancia organizacional frente a este tipo de situaciones: personal (“somos mejores que ustedes”), cultural (“nuestros valores, prácticas y creencias son superiores”) y directivas (“nuestros sistemas administrativos son mejores”).

Esto afecta a la moral, la productividad y el desempeño, al mismo tiempo que existe otra problemática, que es la duplicación de puestos. Por lo tanto, cabe preguntarse: ¿qué hacemos con dos gerentes de compras, dos gerentes financieros, dos directores, dos jefes, dos empleados de administracion?

¿Cuál es el criterio que se usa para “retener” a las personas?

¿Cómo se maneja esa situación de temor implícito, ya que nadie habla sobre la posibilidad de perder su puesto de trabajo?

¿Están los departamentos de Recursos Humanos preparados para estos cambios?

Culturas y valores diferentes se ignoran a la hora de integrar las dos organizaciones. Durante las negociaciones, los temas más conversados son los ajustes estratégicos, comerciales, metas financieras, entre otros. Sin embargo el ajuste organizacional, es decir la compatibilidad de las culturas, la unión de sectores, son descuidadas.

Ya sea en forma individual –donde el despido es la conducta resultante más común frente a las fusiones–, como en el personal clave o en puestos de alto nivel, no deben ser gestionados de manera apresurada.

¿Por qué? Porque estas personas tienen el conocimiento de la cultura, de los procesos, los procedimientos, y aquí aparece implícitamente la competencia interna, y la pregunta es: ¿quién se quedará en el puesto?

En este proceso se ponen en juego el sentido de pertenencia, la autonomía directiva, el sentimiento de pérdida frente al anuncio de que “su“ empresa fue adquirida, pérdida de identidad de la persona con su organización. Una parte se fortalece y la otra se debilita.

Entre el 50 y el 75 por ciento de los directivos clave de las empresas adquiridas, dejan voluntariamente la empresa en los primeros años de la fusión, y aparece una alta rotación como un indicador de la falla en la integración (Baytos).

Otro tema importante a tratar es el proceso de cómo se llega a los altos puestos. ¿Qué variables se ponen en juego? ¿Acaso las organizaciones aplican la justicia organizacional, haciendo llegar a esos puestos a las personas más competentes, con habilidades reales de liderazgo, sentido de pertenencia, ética, compromiso, responsabilidad, o llegan solamente por haber tenido posibilidades de un mayor acercamiento con un directivo o ejecutivo del exterior, o simplemente por favoritismo, amiguismo o simpatía?

Tengamos en cuenta que estas situaciones tienen su impacto en las organizaciones.

El desarrollo profesional es diferente en una multinacional que en una empresa mediana, ya que se tienen en cuenta diferentes valores, como la confianza, la lealtad, el “lo conozco hace muchos años”. A veces son éstas las personas que están en los puestos directivos. ¿Se puede competir desde estos valores por el puesto? Y si no le caí simpático al director, ¿impacta sobre mi carrera? ¿Qué sucede con el profesionalismo?

¿Acaso en las compañías se utilizan todas las evaluaciones de desempeño para identificar las competencias que se necesitaran en el futuro? ¿Se da a esta herramienta todo el poder que tiene?

La observación que realizo actualmente es que las personas que están entre los 28 y 40 años comienzan a desembarcar en los puestos jerárquicos en busca de proyectos personales, sin tanta presión, estrés, problemas familiares, viajes interminables, problemas de salud.

Podemos tener en cuenta frente a estos procesos de cambio:

• Hablar, a la hora de las negociaciones, de la compatibilidad de las culturas, la unión de sectores.
• Manejar las situaciones de temor implícito ya que nadie habla sobre la posibilidad de perder su puesto de trabajo.
• Definir los criterios que se usarán para retener a las personas.
• Tener un plan de formación para transmitir cultura y valores, políticas.
• Desarrollar una cultura de Recursos Humanos que apoye a los empleados y a la organización en estos procesos de cambio.
• Comunicar en forma precisa: ni más ni menos, en el momento oportuno, ni antes ni después, y a las personas adecuadas.
• Reconocer la convivencia de dos realidades: la “vieja” y la “nueva”.
• Aprender de la experiencia como observador y no a la defensiva.

Creo en este paradigma:

Las personas somos cuerpo, lenguaje, espíritu y emociones, una integración de todos estos dominios, y así trabajamos, nos desarrollamos y buscamos ser exitosos y también, felices.