Las organizaciones buscan mejorar sus resultados: cuota de mercado, costes de procesos, la cuenta de resultados, cifras de ventas, rendimiento sobre activos, etc., y sin embargo en la mayoría de las organizaciones el elemento de medición de rendimiento de las personas es la cantidad de horas trabajadas… ¿no es una contradicción?

En tiempos en los que cada vez se habla más de alineación de objetivos personales/grupales con los objetivos corporativos, ¿no es una incongruencia que se mida el rendimiento de las personas por la cantidad de horas trabajadas en lugar de hacerlo por los resultados obtenidos? ¿No se debería medir la contribución de cada persona a los resultados globales?

Los directivos de ayer, hoy y mañana, saben que “los resultados son los que mandan”, aunque posiblemente está evolucionando la manera de medirlos. Por ello, entendemos que hay un elemento que va a transformar radicalmente la relación entre entorno y trabajador: el enfoque a resultados.

Estos resultados no deben ser responsabilidad exclusiva de los directivos, sino que todos los integrantes de la organización deben conocer cómo pueden ellos contribuir a los resultados, qué se espera de ellos y cómo se va a medir y retribuir su trabajo.

Pero para que se produzca este cambio, se necesitan potentes sistemas de gestión del desempeño para conocer exáctamente cuál es la contribución de cada persona/grupo a la creación de valor en la organización. Cada vez serán menos útiles los sistemas “cualitativos” y se tendrá que pasar a sistemas cuantitativos: lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Es curioso ver en las entrevistas cómo muchas veces los candidatos preguntan por la jornada laboral y en muy pocas ocasiones preguntan sobre los resultados que se espera de ellos o los métodos de medición.

En el estudio de McKinsey “War for Talent 2000” se comprueba que no todas las personas obtienen los mismos resultados. El estudio analiza la mejora de rendimiento entre una persona “media” y una persona “excepcional”. Las conclusiones en este sentido son:

• 40% de mejora en trabajos operativos
• 49% de mejora en puestos de gestión
• 67% de mejora en puestos de ventas

Manuel Cervantes, director de Recursos Humanos de IBM España, lo explica muy claramente con una anécdota: "Cuando recibo a nuevos empleados les suelo proyectar una diapositiva de una máquina de fichar, y les pregunto si saben lo que es y para qué sirve. Cuando me contestan que sirve para controlar el trabajo, les digo que piensen de nuevo la respuesta, porque lo que controla es el tiempo de entrada y de salida. ¿Dice algo sobre el trabajo de una persona?" (Fuente: El País).

Parece claro que el mundo empresarial está cambiando: la globalización, la utilización intensiva de las nuevas tecnologías, el aumento de competitividad, las fusiones y adquisiciones, empresas redefiniendo constantemente su posicionamiento, etc.

Y todos estos cambios son casi más importantes en el área de recursos humanos. Durante muchos años se han primado los habituales conceptos “taylorianos”, por los que las personas alquilan durante la jornada laboral su cuerpo (y en parte su cabeza) a cambio de un salario. Actualmente, sin embargo, cada vez se valoran más la iniciativa, los resultados, el enfoque al cliente, la innovación, etc.

Este entorno cada vez más cambiante y globalizado tiene claras repercusiones laborales: cada vez se trabaja en estructuras más planas, el trabajo en equipo es clave, el espíritu emprendedor es cada vez más valorado, el teletrabajo empieza a aparecer, la gestión del desempeño y los planes de carrera son cada vez más importantes, etc.

Y por si fuera poco, además hay que buscar el desarrollo personal y el equilibrio entre la vida personal y profesional, ya que en caso contrario la situación no es sostenible.

Como se puede observar, la situación no es sencilla.

Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de “segmentos de empleados”, cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos. Con este cambio, los problemas aparecerán por las “diferencias internas”, reto con el que se enfrentarán las empresas.

Cuando se generen propuestas para cada “segmento de empleados”, se conseguirá mayor flexibilidad y adecuación a las necesidades de desarrollo personal y buscando mayor equilibrio entre vida personal y profesional. De esta manera se conseguirá la necesitada retención y desarrollo de talento.