EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS

Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidió que hiciera la descripción de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea".

El segundo exclamó rápidamente:

"– ¡No estoy de acuerdo!", mientras recorría las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y además aletea con el viento".

"– ¡¿Cómo decís eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".

"– No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y ancho como una pared".

"– ¡Están todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamaño y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propósito definido".

Los cinco ciegos discutieron todo el día, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estúpidos que son los otros.

El problema

En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es común que rápidamente los participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas.

En nuestro medio, lo más habitual es que cuando se perciben problemas en los que están involucradas personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del relato. Los demás son estúpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta "cómo realmente son las cosas".

La Psicología Organizacional Sistémica

Esta manera de mirar a las organizaciones, que se alimenta de la teoría y la práctica basadas en el pensamiento sistémico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, desarrollados en los últimos cincuenta años, para que los patrones de conductas se puedan recortar con más facilidad, para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen.

Con la Psicología Organizacional Sistémica realizamos el diagnóstico o evaluación, el diseño de la intervención para el cambio, la redefinición de las relaciones, la implementación de las estrategias de cambio.

Desde esta perspectiva, los profesionales que somos convocados como consultores externos y los propios directivos de las empresas, podemos ser más eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones a encontrar soluciones más efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo "caso por caso".

La empresa como sistema

Las empresas están organizadas en áreas o sectores: dirección, producción, ventas, atención al cliente, recursos humanos, administración, etc. Cada área tiene su objetivo, su población, función y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeño general de la empresa.

Cada área a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, así cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa.

La palabra sistema deriva del verbo griego sunistánai, que originalmente significaba "causar una unión". Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.

El definir a la empresa como sistema es una decisión de aquél que define. Hall y Fagen dicen que "sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos". Una vez definido el sistema, podemos definir todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, como subsistema.

En cada organización que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano (quiénes son), subsistema de trabajo (cómo se hace), subsistema de administración (cómo se asignan los recursos), y el subsistema de información (cómo se manejan los datos).

Estos subsistemas y sus acciones están vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo (a veces años) en mostrar sus efectos recíprocos. Esto hace que muchas veces sea difícil identificar cuál aspecto es causa y cuál efecto. Como nosotros mismos somos parte de esos vínculos, se hace más difícil ver el todo como un patrón de conductas.

Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografías instantáneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no entendemos cómo es que se mantienen problemas que hasta producen serias complicaciones y generan malestar. Aun así no podemos encontrar la manera de hacer un cambio.

Así, la perspectiva sistémica pone el énfasis en totalidades y en la interacción entre las partes y no en cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos.

Actualmente las empresas actúan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en relación a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan recoger información externa, reelaborarla en una retroalimentación y mantenerse flexibles para seguir siendo competitivas, viables y poder sobrevivir.

¿Qué puede hacer la Psicología Organizacional por su empresa?

Las personas que viven en las serranías de la provincia de Códoba (Argentina), a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrón de conducta de sus arroyos serranos. Un día se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego después de la tormenta el agua desagotará en los arroyos altos de las sierras a kilómetros de distancia y al día siguiente el cielo estará despejado. A las horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas después el agua desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento, y no antes, los chicos del lugar bajan a las playas.

Todos estos elementos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" viéndolo en su totalidad, no en cada elemento individual.

Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas áreas. El liderazgo es examinado en sus aspectos relacionales y, por ejemplo, las cuestiones éticas y morales se han transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivación se está dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo.

Esto implica un cambio de hábitos: de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a ser necesarias mayores destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos útiles para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo.

¿Cómo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas?

Alentando la participación. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atención en las relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser más conscientes de que tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participación. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la organización, tanto mayor será el rendimiento. El liderazgo también toma un sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situación sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armonía por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en círculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deberá mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que éste cambia; es una profunda relación entre la actividad individual y el todo.

También de este enfoque nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. ¿Es esta manera de mirar una moda que pasará?, ¿está basada en principios democráticos, entonces no es transferible a otras culturas?, ¿es una forma sofisticada para manipular obreros?, ¿o es de un orden distinto?

La Psicología Organizacional Sistémica en la práctica

Para los profesionales especializados en resolución de problemas, sea que actúen como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo básicamente seis preguntas. Las respuestas nos van a brindar una clara descripción de las relaciones dentro del sistema, de cuáles fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situación problemática), y nos van a dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementación.

• ¿cuál es el problema?
• ¿qué hicieron hasta ahora para resolverlo?
• ¿cuál es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema?
• ¿cómo se vería el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros?
• ¿qué esperan de la intervención de un consultor?
• ¿qué están dispuestos a hacer para resolver el problema?

Metodología de resolución de problemas 
desde la perspectiva de la 
psicología organizacional sistémica

1. La gente consulta molesta por alguna situación. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la búsqueda de raíces más profundas. En general en las empresas e instituciones los problemas son una expresión de insatisfacción o desacuerdo con una interacción, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no está contento con algún otro.

2. Consideramos los problemas como situaciones difíciles de llevar entre personas, es decir, un problema relacional.

3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente.

4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan más o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren también cambios en las relaciones interpersonales, pueden fácilmente ser mal manejadas.

5. Hay dos maneras en que se desarrollan los problemas. La gente trata una dificultad común como "un problema", o la gente trata una dificultad común como si no fuera un problema.

6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad está definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creación de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solución a la dificultad original que sólo la intensifica.

7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificación en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien están a la mano, la mayoría de las veces no puede hacerse por iniciativa propia.

8. Promovemos un cambio que dé resultados, aunque al principio nuestra solución resulte algo ilógica.

9. "Pensar globalmente, actuar localmente" (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante). Los cambios en pequeños lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legítimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearán efectos a distancia, en lugares que jamás hemos pensado.

10. Sostenemos que el cambio se efectúa más fácilmente si el método para llevarlo a cabo es razonablemente más corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeño, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios.

11. Nuestra aproximación es pragmática. Nuestras observaciones y señalamientos se basan en la observación y participación directa de QUÉ es lo que pasa, CÓMO persiste, y CÓMO se cambia esa situación.