En tiempos del empowerment, donde las organizaciones fomentan la participación de toda su gente, aun la de los niveles más bajos dentro la estructura, la función del gerente de Recursos Humanos dio un giro de 360 grados. Algunos autores afirman que el rol del gerente de Recursos Humanos define el tipo de empresa; en efecto, si su función principal es liquidar sueldos y administrar legajos (altas, ausencias, licencias, etcétera), nos encontramos con una empresa que refleja el concepto de Administración de Personal de los años ‘50.

La gestión de los Recursos Humanos dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso valor agregado (área considerada “papelera de reciclaje” o trash[1]) para pasar a tener un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la selección de personal, el diseño de planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, entre otras prácticas.

Este cambio de rol trajo aparejado una diferencia entre el antes y el ahora. Mientras que antes se pedía que fuera un administrador de personal con un perfil meramente operativo para cumplir con las regulaciones, y efectuaba todas aquellas tareas que nadie hacía (imprenta, fotocopias, remises, servicios generales, etc.), ahora se espera un gerente focalizado en la conducción estratégica de las personas que forman el capital humano, delegando en empresas tercearizadas y especializadas aquellas tareas operativas como la liquidación de sueldos, el marco legal, etc.

Antes bastaba con tener el know how relativo a la liquidación de sueldos y jornales, pudiendo desarrollar esta tarea desde peritos mercantiles, idóneos con el conocimiento básico de la función, hasta contadores o personas de profesión similar. Hoy están abocados a estas funciones, contadores, licenciados en administración, en RR.HH. y en relaciones laborales; al tiempo que muchas empresas demandan profesionales con postgrados. Además, deben complementar sus conocimientos de management con los brindados por profesiones como el derecho, la sociología o la psicología, claves para la gestión eficaz de las personas.

El rol actual abarca la contratación de empleados capaces de incorporar los valores y las metas de la firma, las entrevistas en el momento de separación de un empleado, el diseño de cursos de capacitación, la búsqueda de equilibrios en los sistemas de remuneración que incentiven las conductas del personal y que sean coherentes con la estrategia (teniendo en cuenta la equidad interna y la competitividad externa). Estos informes ofrecen una guía sobre las mejores maneras de comunicar la visión y hacerla real en la mente de los empleados.

La figura fría y con cierta tendencia autoritaria del administrador de personal se volcó hacia una figura carismática y con un alto grado de compromiso para con el capital humano en todo aquello que hace a la satisfacción de las necesidades propias del individuo.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos es el de un socio estratégico en lo que respecta al vínculo con el cliente interno y externo. Pasó de ser un simple controller de personal de planta para cumplir el papel de asesor a las distintas áreas, fomentando la aparición de líderes y talentos dentro de cada una de ellas, como así también colaborando para que cada empleado mejore sus capacidades (conocimientos, aptitudes y actitudes) con el fin de generar un mayor valor agregado para la organización. También hoy tiene la función de crear claridad estratégica, hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Las firmas con claridad estratégica demuestran estar bien orientadas, dado que ponen un gran énfasis en las mejoras de los procesos, asignando los recursos adecuados, permiten comprometer a sus empleados y clientes tanto en el fin (el propósito) como en los medios (los procesos). La claridad estratégica puede someterse a prueba si se pide a grupo de empleados que identifiquen por qué aspectos la compañía quiere ser reconocida por sus mejores clientes. En efecto, juega un rol protagónico en la comunicación de los objetivos y las metas organizacionales, para que todos los miembros la comprendan y puedan así implementarla. Recuérdese que una de las barreras fundamentales por las que las estrategias no son ejecutadas exitosamente es la falta de comprensión de las estrategias por parte del nivel operacional.

Los profesionales de RRHH tienen un papel principal en la creación de la unidad estratégica, al tiempo que colaboran con el diseño de los mapas estratégicos[2], para que su gente se alinee con la misión y visión de la organización. Para ello es clave la planificación de los objetivos y las mediciones a través de los indicadores de resultados, los cuales pueden estar plasmados en los tableros de comando.

Los gerentes de RRHH deben dominar la teoría y la práctica de cómo dar forma a una estrategia y cómo convertirla en acción tanto para la organización como para los empleados.

El potencial humano es diferenciador en las organizaciones. Por ende, la gestión del capital intelectual es fundamental, no sólo para alcanzar la visión, cumplir la misión y lograr los objetivos, sino también para que estos logros sean consecuencia de la gestión de las personas y no una mera imposición de los altos ejecutivos. Para ello, un clima de trabajo que impulse la participación, un sistema de remuneración coherente, competitivo y equitativo, sumado a un liderazgo que fomente la motivación, facilitarán y simplificarán la implementación de la estrategia para alcanzar las ventajas competitivas.

(1) Pérez van Morlegan, Luis, “Gestión estratégica de RR.HH”. Congreso de RRHH, Mar del Plata, 18 de octubre de 2002.
(2) Kaplan, R. y Norton, D., “Alignment”. Editorial Gestión 2000.