“O
nos volvemos más competitivos o volvemos a tener
los mismos problemas que tuvimos en Argentina en el 2001.
Tenemos que seguir trabajando por la satisfacción,
porque yo creo en un trabajo feliz, creo en un mundo feliz,
creo que esa es nuestra primera gran utopía, y tenemos
una responsabilidad por incrementar la gestión del
talento”.
La
frase pertenece a Luis María Cravino, Director de
AO Consulting y Co-Director del Diplomado de Desarrollo
Organizacional del Instituto Tecnológico Buenos Aires
(ITBA). Lo dijo el pasado 12 de julio durante una charla
sobre “Cómo medir lo importante. La gestión
del capital humano en el siglo 21”, correspondiente
al Ciclo “Encuentro de práctica y desarrollo
profesional”, que se viene llevando a cabo en la ciudad
de Buenos Aires.
El
encuentro era, en verdad, una excusa para presentar el libro
“Medir lo importante”, del mismo Cravino, quien
estaba acompañado en la mesa por Luis Aragón,
Managing Director del Banco Santander Río, y Pablo
Barassi, Director de Recursos Humanos del Grupo Zurich de
Argentina. Durante las exposiciones se produjeron algunas
reflexiones interesantes, que vale compartir en este espacio.
No
medimos por medir, sino para accionar
Hablando
de lo que identificó como la “cultura de las
mediciones”, Barassi observó que “no
medimos por medir, sino que medimos para accionar, para
mejorar a nuestras organizaciones y nuestras instituciones”.
Instalar esta cultura, advirtió, es “un proceso
de cambio muy grande”, donde a menudo se tiene claro
el qué y el cómo, pero no tanto el cuándo
y dónde.
El
directivo, quien además es fundador del Centro de
Desarrollo de Liderazgo del ITBA, alertó acerca de
“la imperiosa necesidad –no declamatoria sino
en términos de acción– de situar finalmente,
en forma real y efectiva, toda la temática del capital
intelectual, el capital mental y sensible de los que trabajamos
en organizaciones, como eje, como centro estratégico
esencial de las normas para su proyección al crecimiento
y al desarrollo, y no solamente el económico, sino
en términos integrales”.
“No
va a haber organizaciones mejores –aseguró
Barassi– mientras no haya hombres mejores; no va a
haber hombres mejores hasta que no haya hombres más
conscientes, y esos hombres más conscientes tienen
que tener no solamente una alta dosis de conocimiento de
sí mismos sino también un conocimiento puntual
y general del medio en el cual actúan.”
El
trabajo como un elemento
de mi proyecto personal
A
su turno, Luis Aragón explicó la “propuesta
de valor” del Santander para con sus empleados, a
la que definió como “el conjunto de elementos
que hacen diferente a mí compañía de
otras, y que hacen que una persona elija todos los días
venir a trabajar a una compañía”.
Inmediatamente
la desagregó en “cuatro pilares fundamentales:
el reconocimiento, que es mucho más que la compensación;
el desarrollo –y especialmente el auto-desarrollo,
que es muchísimo más que la formación–;
el equilibrio entre lo personal, lo laboral y lo familiar,
capítulo enorme y donde hay muchísimo por
hacer en términos de Recursos Humanos; y otro factor:
que para Recursos Humanos el empleado tiene que ser un cliente”.
“Así
como Recursos Humanos trate y sorprenda, las experiencias
que les haga vivir a los empleados de alguna manera van
a ser las experiencias que los empleados les hagan vivir
a los clientes, y van a hacer a la compañía
donde uno trabaja algo diferente”, aseguró.
El
directivo contrastó “la visión de que
el trabajo es una carga, un castigo, y que como tal tiene
que ser compensado, versus el trabajo como un facilitador,
un elemento de mi proyecto de desarrollo personal, de mi
vida personal”. Este concepto, manifestó Aragón,
“me cambió la forma en que yo pensaba muchos
de estos temas”. Un segundo contraste significativo,
explicó, es el de “el reconocimiento versus
la compensación: ¿qué es lo que un
equipo reconoce, qué es lo que un equipo celebra?
Esta profunda satisfacción por lo que hicimos, por
lo que estamos haciendo y por lo que vamos a hacer. Es enganchar
los sueños y los proyectos de cada una de las personas
al proyecto de un equipo, al proyecto de una empresa”.
“Moviendo
un poco el compromiso, la motivación, el entusiasmo,
la alineación común de las personas que trabajan
en una empresa, cambia totalmente el resultado de la empresa”,
aseguró.
“Este
nuevo enfoque de cómo trabajar, por lo menos desde
mi perspectiva, fue el que llevamos adelante [en Santander]
con esta propuesta de valor, y todavía lo estamos
haciendo –explicó–. Y nos hizo reflexionar
de forma diferente sobre el enfoque de la gestión
de personas. Entonces nos dimos cuenta que el nombre Recursos
Humanos como área no representaba lo que estábamos
haciendo. Hicimos un debate en el equipo y decidimos cambiarle
el nombre. Ya no nos llamamos más Recursos Humanos,
nos llamamos Gestión y Desarrollo de Personas. Un
cambio fundamental en el enfoque, y que claramente lo percibimos
todos los días en el diálogo con quienes trabajan
en la empresa: no soy un recurso, no soy un número,
soy una persona que está aquí trabajando en
la empresa, que me miran como persona, que me desarrollo
como persona, y de alguna manera la alineación de
5.000 personas puede producir resultados diferentes en la
performance de un equipo, en este caso de una empresa.”
Aragón
señaló que “hay un rol más trascendente
que ser socios de un negocio”, al que definió
como el desafío de ser “gestor estratégico
del talento”. De lo que se trata, explicó,
es de ser “un provocador del compromiso de las personas,
un facilitador de cómo generar este compromiso, este
engagement, de las personas en un proceso. Este
rol hace de Recursos Humanos un área completamente
diferente de lo que yo me imaginaba hace unos años
y de lo que yo veo cómo se trabaja hoy con las personas
en muchas empresas. Genera un entusiasmo particular en quien
trabaja en el área, en los equipos y cómo
hacerlo”.
“Hoy
estamos pasando de una etapa de la información intensiva
a una etapa de la creatividad intensiva. Hoy el valor agregado
está en lo soft y hard, los intangibles,
el diseño. Lo cualitativo es lo que diferencia en
un mundo donde todo se copia muy rápido, donde todo
se fabrica muy barato, donde todo es muy rápido.
La diferencia la hace lo soft, esas cosas intangibles,
y todo eso tiene que ver con las personas, tiene que ver
con el talento. Y claramente aparece un nuevo profesional,
esto es una tendencia mundial, un profesional que es una
mezcla de científico y artista, que sonríe,
que disfruta su trabajo, y que claramente demanda otras
cosas”, aseguró.
“Generar
grandes y mejores empresas para trabajar, climas de trabajo
superiores orientados a la performance, es un buen negocio”,
observó Aragón. Y agregó: “lo
estamos investigando”. Y lo graficó con experiencias
desarrolladas en Estados Unidos, Gran Bretaña y Brasil,
donde se compararon los rendimientos de las acciones de
compañías que se ajustan a la metodología
Great Place To Work (las mejores compañías
para trabajar). “El rendimiento de las acciones de
estas compañías es entre dos y cuatro veces
las del índice”, informó.
Tomando
prestada una frase de los españoles, Aragón
aseguró que “trabajar en Recursos Humanos hoy
toca, es el momento”. En los últimos años,
dijo, “no hubo en España, en Argentina, una
época tan importante para trabajar en Recursos Humanos,
aprovechando este cambio en el talento, esta guerra de talentos,
esta importancia estratégica, este proceso de crecimiento
mundial. A mí me tiene fascinado y entusiasmadísimo.
Creo que hay que mirar y medir otras dimensiones: el talento,
los creadores de experiencias, el empleado como cliente”.
Seguir
trabajando por la satisfacción
Por
su parte, Luis María Cravino apuntó que “los
humanos no somos recursos de las organizaciones, sino todo
lo contrario, las organizaciones son recursos nuestros,
de los seres humanos”.
El
autor de “Medir lo importante” explicó
que escribió el libro al descubrir que los argentinos
manejamos mal la crisis de 2001-2002. Sobre todo, observó,
“la manejamos mal a nivel de mediciones en la gestión
del capital humano”.
Tras
asegurar que la crisis se debió, por una parte, a
“la falta de pensamiento sistémico para entender
fenómenos complejos”, sentenció que
“lo que descubría la gestión de muchas
organizaciones, en todos los indicadores de medición
de Recursos Humanos, es que de una manera perversa se estaba
destruyendo capital, se estaba destruyendo productividad”.
Explicó
inmediatamente que “lo primero que tenemos que medir
bien es el desempeño, conocer las causas del buen
desempeño, conocer las causas del mal desempeño,
e incrementar el desempeño”.
“El
segundo punto de lo que tenemos que medir bien –aseguró
Cravino–, es el campo de la satisfacción, de
cómo se llevan las personas con las organizaciones,
cómo se llevan con sus pares, con sus jefes. Es mucho
más que el clima. A veces pienso que las encuestas
de clima organizacional son excesivas, con 250 preguntas,
si hay papel higiénico en el baño, si el café
está bueno, si la humedad en el medio ambiente no
sé qué, pero eso mide si alguien está
bien, pero no si está comprometido. Ahora se usa
la palabra engagement, que significa algo así
como compromiso. No es lo mismo estar satisfecho que enamorado.
No es lo mismo que uno esté comprometido, con ganas,
con entusiasmo, que se ponga la camiseta, que sienta que
puede trabajar bien.”
“En
tercer lugar está lo que yo llamo el manejo de intangibles.
Lo central acá es el manejo de dos palabras cruciales:
el flujo y el stock”, observó. El especialista
lo llamó “el campo de la sustentabilidad, porque
tiene que ver con el futuro, y para mí el futuro
son dos cuestiones: el flujo y stock de talentos, y el flujo
y stock de conocimientos. El talento tiene que ver con la
gente que tiene capacidad para seguir aportando en las organizaciones
para generar ese talento. ¿Estamos reteniéndolo?”
En las organizaciones, puntualizó Cravino, “está
lo que llamamos la cultura organizacional, la forma en que
hacemos las cosas. Hay muchas culturas organizacionales
que tienen la capacidad de convertir el talento, gente con
garra, con ímpetu, con capacidad, en furibundos sombies
en poco tiempo. Hay compañías que expulsan
el talento”.
“O
nos volvemos más competitivos, o volvemos a tener
los mismos problemas que tuvimos en el 2001”, sentenció
Cravino. “Tenemos que seguir trabajando por la satisfacción,
porque yo creo en un trabajo feliz, creo en un mundo feliz,
creo que esa es nuestra primera gran utopía, y tenemos
una responsabilidad por incrementar la gestión del
talento bien, incrementar el National Intelectual Capital
Index (Indice de Capital Intelectual Nacional). El
capital intelectual es cómo generamos conocimiento”,
finalizó.
