COMPARTIENDO
LECTURAS
Entrevista
con Mort Meyerson
Tomado
de El management según Maslow (Paidós,
2005), pp. 59-65.
Mort
Meyerson, ex presidente de Perot Systems y ex vicepresidente
de EDS, presenta una historia envidiable. Bajo su dirección,
EDS salió a la bolsa y se convirtió en la
principal empresa del sector. Lo mismo parece suceder con
Perot Systems. Meyerson y su equipo han aumentado los ingresos
en cerca de un 40% anual desde que se hicieron cargo de
la dirección. Transformado por todo lo que ha aprendido
sobre el actual mundo del trabajo, Meyerson ha implementado
en Perot Systems muchas técnicas de la gestión
ilustrada.
Puede
que la fama de Meyerson, más que deberse a sus éxitos
empresariales, se deba al hecho de haber tenido el valor
necesario para admitir –y la inteligencia necesaria
para saber– que los métodos del pasado no sirven
para el mundo de hoy.
Supimos
de Meyerson por primera vez al leer el tema de portada de
una popular revista dedicada al mundo de la empresa (Fast
Company, abril/mayo de 1996). Se trataba de un artículo
escrito por Meyerson titularo "Everything I thohght
I Knew About Leadership Was Wrong" [Todo lo que creía
saber acerca del liderazgo estaba equivocado]. El artículo
tocaba la fibra sensible de los lectores al plantear preguntas
como "¿Para hacernos ricos debemos hacernos
miserables? ¿Para tener éxito debemos castigar
a nuestros clientes? ¿Podemos crear unas organizaciones
más humanas?". El artículo provocó
un aluvión de cartas y aquellas palabras impresas
dieron origen a un nuevo tipo de héroe empresarial,
un papel que Meyerson desempeña a regañadientes.
Pero lo asume, porque sabe que es lo que debe hacer.
Su
método para reinventar Perot Systems incorporaba
lo que el doctor Maslow escribió hace muchos años.
Maslow decía: "Debo ayudar a esos empresarios
a entender la conveniencia de tratar a los empleados como
si fueran seres humanos de la categoría superior
de la teoría Y no sólo por la "regla
de oro", no sólo porque lo digan la Biblia u
otros preceptos religiosos, o cosas así, sino porque
éste es el camino hacia cualquier clase de éxito,
incluyendo el éxito financiero".
Tuvimos
la oportunidad de analizar con Meyerson, en su cede central
de Dallas, parte del pensamiento del doctor Maslow sobre
la gestión y la dirección.
Usted
ha comentado que los supuestos que propuso Maslow para una
organización sana se parecen tanto a lo que usted
cree que lo ha encontrado hasta inquietante. Ahora que ha
tenido la oportunidad de leer los diarios [los de Maslow]
más a fondo, ¿qué piensa usted de esas
ideas?
Sinceramente,
creo que es un libro sensacional Es indudable que todo el
mundo ha oído hablar de Abraham Maslow y de su jerarquía
de las necesidades. Pero lo que escribió durante
aquel verano y los pensamientos básicos que allí
se expresan no eran propios de la época de 1950.
Eran pensamientos propios de los años noventa y hasta
del siglo XXI. Gran parte de esa obra es muy confusa, pero
si lo consigues ligar todo –sobre todo los 36 puntos–
te das cuenta de que sus pensamientos están muy claros
y son muy pertinentes para el mundo de hoy. Es algo que
me fascina y me deja boquiabierto. Si repasas la obra de
Maslow y estudias el contexto en el que estaba escribiendo
y recuerdas cómo era el mundo en la época
en que escribía, creo que se puede entender por qué
uso la palabra boquiabierto. Estaba tan adelantado a su
época que se da una discontinuidad con el saber convencional
de su tiempo.
Aun
así, durante muchos años hemos tenido un corpus
de conocimiento desarrollado por personas como Abraham Maslow,
Douglas McGregor, Warren Bennis y otros que predijeron la
importancia de la vertiente humana de la empresa. ¿Por
qué no hemos sido capaces de escucharles?
La
obra de Peter Drucker también nos ha ofrecido muchos
temas parecidos a los tratados por Maslow. Creo que estas
ideas son tan radicales que necesitamos décadas para
poder entenderlas a fondo, y eso suponiendo que seamos capaces
de reconocerlas. Son contrarias a toda intuición.
Todo lo que hacemos en la vida se basa en un conjunto dado
de supuestos tácitos sobre el funcionamiento subyacente
de las cosas. La obra de Maslow contradice el corpus de
conocimientos sobre la empresa. Según los supuestos
subyacentes a la función de la empresa, nuestra meta
principal es obtener beneficios o, como se dice hoy, aumentar
el valor de las acciones.
La
mayoría de las personas tratan el material analítico
con más facilidad que el no analítico. En
consecuencia, los sistemas de medición permiten medir
y dan seguridad. La contabilidad se ha convertido en la
forma de medir un negocio y averiguar si realmente obtenemos
beneficios o lo estamos haciendo bien. La mayoría
de estos sistemas de medción son fáciles y
cuantificables. A partir de este corpus de conocimientos
hemos desarrollado la gestión por objetivos. La empresa
se construye sobre unos supuestos que tienen una orientación
analítica y métrica.
Pienso
que la mayoría de los varones se sienten más
cómodos en el mundo de las medidas que en el mundo
de la psicología o de los sentimientos. Por ahora
son los varones quienes dominan la gestión y dirección
en las empresas de todo el mundo. Creo que los indios americanos
varones eran unas personas especiales que se sentían
cómodas tratando con lo espiritual, con lo más
psicológico, lo emocional, con el mundo más
humano. El idioma de los negocios se ha vinculado con cosas
más fáciles de abordar por parte de los varones.
Los varones también tienden a sentirse más
cómodos en el seno de organizaciones jerárquicas.
Con
todo, hubo un tiempo en el que había organizaciones
menos jerarquizadas. Teníamos organizaciones tribales.
Hemos olvidado cómo era estar en una organización
no jerárquica. Por lo general tendemos a pensar que
las grandes organizaciones han existido desde siempre, pero
no es así. Por lo tanto, los diarios del doctor Maslow
no sólo contradicen lo que nos dicta la intuición
en Estados Unidos: ocurre lo mismo en el resto del mundo.
Cada empresa tiene su propio cultura nacional y su propia
cultura empresarial.
El
artículo que usted escribió sobre su propia
transformación en el campo de la gestión se
parecía mucho a aquello de lo que hablaba Maslow.
En su artículo, usted ponía en duda algunos
de los elementos y pensamientos básicos de la empresa.
¿Por qué cree que su artículo despertó
tanto interés y provocó tantas reacciones?
Visto
desde ahora, creo que aquel artículo tenía
un atractivo más universal que el relato empresarial
que estaba contando. Cuando empecé a recibir cartas
de sacerdotes y pastores supe que aquéllo tenía
más alcance de lo que creía. Con todo, en
relación con esas ideas y conceptos debemos tener
la precaución de no caer en el etnocentrismo. Al
intentar desarrollar en mi empresa los conceptos sobre los
que escribía el doctor Maslow y de los que he estado
hablando ahora, me he dado cuenta de que a este movimiento
aún no le ha llegado el momento. La mayor parte de
las personas intenta oír la música intuitivamente
mientras recitan la letra de la empresa y bailan a su son.
En
general, la empresa no presta atención a esta clase
de información. La ven como paparruchas, como pensamientos
bobalicones, y hasta ven en ella la esencia de una revolución.
Le voy a citar un ejemplo que ilustra esta cuestión.
Una vez di una conferencia en el MIT sobre este tema general
y al final de mi charla se me acercó un hombre del
público. Cuando estaba a un palmo de mi cara me acusó
a voz en grito de ser la causa de la destrucción
de la civilización occidental y de la libre empresa
estadounidense. No veía en mi discurso un tema de
debate, sino un ataque a la libre empresa, al "american
way of life", a los beneficios como motivación,
a toda la sociedad occidental. ¡Creo que eso era mucho
decir!
Pero
aquel incidente fue interesante porque liberó todas
esas emociones. Desde un punto de vista psicológico
me quedó muy claro que aquel hombre no estaba hablando
de ninguno de los temas que habíamos tocado. Estaba
hablando de sí mismo. Si hubiera sido un incidente
aislado y no se hubiera vuelto a repetir no lo habría
mencionado. La mayoría de la gente no me grita ni
me chilla en la cara. Me habla de las mismas cuestiones
pero con respeto, sobre todo si tengo alguna clase de poder
en la situación. Personas de nuestra empresa o miembros
de la junta abordan la misma cuestión de una manera
indirecta, pero dicen lo mismo que aquel hombre de la conferencia
en el MIT, sólo que de una forma menos violenta.
Un
miembro de la junta me preguntó por qué perdía
el tiempo en estos temas relacionados con el personal. Yo
le dije: "¿Pues a qué negocios nos dedicamos?"
Tal como yo lo veo, nos dedicamos al negocio de formar equipos
de personas que trabajan para otras empresas creando valor
para ellas. Sin ellas no tenemos negocio. No hacemos nada
tangible.
Me
contestó: "Eso ya lo sé, pero tú
te dedicas a la parte «blanda» y la gente ni
siquiera desea la creatividad, la libertad y todo eso que
intentas darles. No intentan encontrar significado en su
trabajo. La gente sólo quiere venir a trabajar, a
hacer su trabajo, y tienen muy claro lo que se espera de
ella. Quieren que se les pague bien y con eso les basta".
Yo
le dije: "No podrías haber expuesto con más
claridad todo aquello en lo que no creo en relación
con las personas y el trabajo. Estás totalmente equivocado.
Esa no es la única razón por la que la gente
viene a trabajar. También viene al trabajo porque
es una comunidad, una especie de familia, porque el trabajo
forma una parte importante de su identidad y porque intentan
hacer algo por su familia. Claro que el dinero satisface
sus necesidades, pero no se trata de un simple intercambio
de servcios por dinero. Es algo mucho más poderoso.
Si te quedas en el nivel del intercambio justo de dinero
por trabajo, pasas totalmente por alto la esencia de lo
que ocurre en el lugar de trabajo.
En
ese extenso diálogo con el miembro de la junta dije:
"La cuestión es: ¿les digo a nuestros
colegas «Esto es lo que se debe hacer» para
que quede claro? ¿Les digo: «Si decides hacerlo
te voy a recompensar de tal manera»? ¿O les
digo: «Vamos a crear valor para nuestro cliente. Vamos
a crear un entorno que sea bueno para nuestro personal y
vamos a ver qué ocurre»?". Creo que lo
que pasará en el último caso será diez
veces mejor que si les digo a los empleados lo que deben
hacer. Si adoptamos la postura de aquel miembro de la junta
estaremos limitados por lo que piense yo y por mis experiencias.
Pero si hacemos lo que he descrito seremos capaces de aprovechar
las experiencias, la creatividad y el poder de todos los
miembros de la organización.
Maslow
decía que la empresa y la comunidad están
unidas tan estrechamente que es imposible separarlas. Usted
ha dicho que uno de los valores más polémicos,
que fue aceptado por un escaso margen en su organización,
fomentaba el compromiso de la empresa con la comunidad.
También ha dicho que es el valor que usted defendió
con más vehemencia. ¿Nos puede contar esa
experiencia?
En
los primeros tiempos de Perot Systems, uno de los temas
más difíciles sobre el que debatir era el
valor de las relaciones con la comunidad. La razón
de ello tiene que ver con lo que he dicho antes. Las aportaciones
a la comunidad no inciden directamente en los beneficios
y tampoco tienen un carácter analítico ni
son fáciles de medir. No podemos decir que si damos
cien mil dólares a la comunidad al final acabaremos
ganando doscientos mil. Con todo, desde un punto de vista
intuitivo estoy plenamente convencido de que ganaríamos
más de lo que invirtiéramos.
La
mayoría de los participantes en esas discusiones
eran varones que, ante una situación dada, se sentían
mucho más cómodos midiendo o cuantificando.
Podemos concebir aquella situación de esta forma:
si ya es difícil poner al cliente en primer lugar
(y lo es en muchas organizaciones), ¡lo es mucho más
poner sobre la mesa la noción de la imprtancia que
tiene la comunidad!
Si
no tratamos a un empleado y a su vida como un todo, sólo
trataremos con parte del poder y de la creatividad de esa
persona. ¿No es eso algo que también dijo
Maslow?
Aunque
los beneficios para la empresa no son fáciles de
medir, podemos medir la productividad de los empleados.
Por ejemplo, en Dallas algunas organizaciones culturales
tenían problemas para crear un banco de datos y no
podían conseguir suficientes ordenadores para realizar
esta tarea. Así que reunimos a varios voluntarios
interesados en el campo de las artes y facilitamos el proceso
para estas organizaciones.
Aunque
el rendimiento de nuestro esfuerzo en forma de negocio para
Perot Systems no se podía medir, sí que se
podía medir lo que sentía nuestro personal
por haber contrubuido. Se sentían más unidos
a su comunidad gracias a su contribución, se sentían
mejor como personas. La conexión con aquellos grupos
culturales o con las artes –la faceta de nuestra comunidad
que apela al alma– les influyó. Así
pues, eran mejores personas y hacían mejores aportaciones
a Perot Systems. Además, ayudamos a que nuestra comunidad
fuera un lugar mejor.
Pero
si la empresa no asume esta clase de iniciativas, ¿quién
lo hará? Es imposible que el gobierno pueda hacerse
cargo de todo lo que se debe hacer. Las iglesias tampoco
pueden hacerlo todo. Las organizaciones sin ánimo
de lucro también tienen sus límites. Hoy por
hoy, las organizaciones más eficaces del mundo son
las empresas. Y puesto que las empresas son tan eficaces,
si no incluyen en su agenda trabajar en pro de la comunidad,
del medio ambiente, de la vida familiar y del aspecto más
general de quiénes son y qué son sus empleados,
perderán la capacidad de ofrecer una vida mejor al
individuo. Y esto es importante, porque la gente no trabaja
simplemente por su paga.
Para
mí está claro que debemos ocuparnos de todas
estas cuestiones. También está claro que las
empresas tienen otras obligaciones aparte de la simple obtención
de beneficios. No digo que se deba hacer por razones filosóficas.
Simplemente digo que es por el propio interés de
la empresa. La pregunta es cómo puede llegar hasta
aquí una organización. Ese es el tema de fondo.
¿Se
miden estas actividades en su organización? ¿Las
actividades y los problemas de organización de los
que hemos hablado hasta ahora?
Lo
estamos intentando, pero es muy difícil. Podemos
hacer estudios de actitudes, pero no creo que en estos casos
la gente dé toda la información. Aquel miembro
de la junta, que es mi adversario, me dijo: "¿Cómo
vas a saber si todo eso funciona?". Y yo respondí:
"Pues es muy fácil. Nuestros clientes dirán
que están encantados con nuestros servicios. Nos
dirán que estamos creando para ellos más valor
del que podrían crear por su cuenta. Nos pagarán
mucho dinero por esos servicios. Nuestros empleados serán
mejores como personas, estarán más satisfechos,
atenderán mejor a sus familias. Tendrán una
vida más productiva y tendrán más personalidad,
más alma. La gente como yo sabrá que funciona.
Sin embargo, a corto plazo, no será sólo con
medidas como sabremos que funciona. Será con medidas
y con la intuición. Si dentro de cincuenta años
somos la empresa de servicios informáticos más
respetada y con más éxito, lo empezaremos
a saber. Formaremos una red, daremos un excelente servicio
y seremos recompensados por ello con un personal feliz y
unos clientes encantados".
El
doctor Maslow decía que el problema de los contables
es encontrar alguna manera de colocar en el balance los
recursos humanos de la organización. ¿Está
usted de acuerdo?
Me
temo que no plantea usted la pregunta correcta. Parte del
supuesto de dar crédito a la idea subyacente de que
es necesario medrilo todo para crear algún valor.
No estoy en absoluto convencido de que debamos medir algo
así. Tenemos que empezar confiando en que funcionará
y, más adelante, ya se verán los resultados.
Y
estos resultados se manifestarán en la actitud de
los clientes, en la actitud y la productividad de los empleados.
Se acabarán manifestando, pero no estoy totalmente
seguro de que podamos medir la conexión. Además,
habrá quien tenga la sensación de que incluir
los recursos humanos en el balance se acerca demasiado a
lo que se hacía cuando los esclavos eran vistos como
una propiedad, es decir, como un activo.
Con
este enfoque, ¿sólo se puede tener éxito
en el sector privado?
No,
también es aplicable al sector público.
[...]
Usted
ha dicho que durante el proceso de cambio Perot Systems
se estaba convirtiendo en una empresa donde las cuestiones
de la vida en general eran tan importantes como la cuenta
de ganancias y de pérdidas. También ha hablado
de su transformación personal tras dejar EDS. ¿Qué
nos puede decir de esta transformación?
No
creo que una empresa se pueda transformar a menos que se
transforme su dirección. Esta clase de cambio no
se puede dar de abajo arriba. Debemos empezar desde la dirección.
Debe resonar en la dirección. Todavía recibo
de uno a cinco correos electrónicos por semana sobre
aquel artículo que escribí. Y uno de cada
cinco me dice: "Trabajo para la empresa tal. Disponemos
de un gran potencial y una gente estupenda. Podríamos
hacer algo grande. Përo he hablado con el jefe de recursos
humanos y todo eso del personal no le entra; ahora busco
una manera de poder convencer al presidente". El tema
central de estos mensajes gira en torno a la pregunta: "¿Qué
puedo hacer para que lo entiendan?".
Mi
respuesta es siempre la misma. Les digo que tienen la obligación
de asegurarse de que son escuchados y de que sus ideas se
comprenden. También les aconsejo que, si son lo bastante
atrevidos, pongan estas ideas sobre el tapete. Con todo,
lo más importante es que uno crea realmente en esas
ideas. Aconsejo que nadie emprenda este camino si no está
totalmente convencido porque, de no ser así, lo más
probable es que acabe fuera de la empresa o de la organización.
Es necesario aceptar la posibilidad de que esto ocurra antes
de empezar con las ideas. Y cuando alguien lo acepta, tiene
la obligación de intentarlo por el bien de la empresa
y de las personas que le rodean. Si al final no puede convencer
a la gente, deberá tomar una decisión sobre
lo que va a hacer. Mi recomendación es que deje esa
empresa y encuentre otra a la que pueda convencer o que
ya esté convencida. El poder de convicción
de una sola persona no basta para tener éxito. El
poder de una sola persona no sirve dentro de la organización
de una empresa. El poder de una sola persona sólo
funciona con la clientela. Pero los empleados no son clientes.
